上一篇《微信支付所改变的世界》写到微信商业的1.0阶段,彼时的微信支付正在经历从0到1的成长,核心的方向在于建立用户之间的连接,以及商户与用户之间的连接。本文依然会从微信支付迭代的背景、战略意义、用户价值、面临的挑战以及对应的解决方式、给商业和生活带来的改变,这六个方面,继续解读微信支付所改变的世界。  我们先看下腾讯今年公布的三个比较有概括性意义的数据:  微信的月活跃用户数:8.35亿  微信公众平台数量:1000万+;其中企业平台占比72.7%  微信支付的日均交易次数:3亿  直观来看,这三项数据大致可以反映出,微信已经连接了所有人。微信支付和公众号,也成了商家和用户之间重要的桥梁。如今几乎没有哪个行业不使用公众号和微信支付的服务来运营自己的粉丝。任何一家公司,如果被封了公众号或者关闭了微信支付的接口,造成的损失相信也会不小。  在完成“连接”之后,微信支付又会怎样改变我们的世界?或许这篇文章,也可以给你带来一些思考。  当下的微信  上一篇跟大家简要介绍了微信从上线到推出微信支付的发展历程。这次开始之前,我们还是再来了解下微信此后的迭代。  上图是微信6.0版本至今的几次更新。可以发现,在6.0版本上线卡包功能后,针对收款和红包功能,都做了更多细节和场景上的拓展,让用户的使用更加便捷。自去年8月安卓端6.3.5版本上线至今,微信已经在6.3中更新了16个版本,基本每个月都会上新版。稳步迭代的背后,也伴随着微信支付商业化的推进。  此外,在公众平台今年的迭代进程中,微信也在不紧不慢的做着布局:  1月28日,允许公众号授权给多个第三方公司来运营。即允许企业公众号下可以有多个平台商提供服务,将素材管理、多客服、卡券分发、摇一摇周边、微店、数据分析等分别授权给专业的第三方公司来运营。  3月1日,允许公众号绑定的个人微信号对第三方平台自主授权。简化了流程。  3月24日,微信扫一扫开放商品条码连接能力,进一步连接品牌与消费者。用户扫描条码可以直接扫出商品详情。  4月29日,公众号粉丝管理优化,支持添加用户标签功能。  5月17日,正式发布了“支付+会员”战略。全面升级了微信会员卡功能。  7月1日起,将多客服全面升级为新版客服功能。新版客服功能将采用网页版的形式,向公众号提供收发消息、实时回复和客服数据统计等功能,并支持微信扫码登录,同时保存30天的客服消息记录。  11月3日,微信小程序开放公测。  看似分散的公众平台功能升级,其实都在为“支付+会员”做铺垫。作为战略层的应用,是微信商业应用的一个大飞跃,今年微信也将大量的营销资源给到这个策略。  现在,微信已经连接了一切。  那么,微信支付是在何时完成从0到1的成长呢?  个人认为,是从今年3月1日起,微信开始对提现功能开始收取手续费这个事件为节点。意味着微信支付的用户习惯已经养成,在提现方面不再需要依靠补贴来吸住用户,多数用户也不会因0.1%的手续费放弃便捷的支付服务。  而在这之后,微信支付作为一个平台、一套标准、一款工具,又是在怎样的背景和意义之下,去推动自己商业化进程的呢?  微信商业2.0:突破  背景  随着这两年移动支付的普及,替代人们钱包这件事,已经成了定局。除了微信和支付宝,传统的银行和手机厂商,自然也不会放过这块蛋糕。而钱包本质上是价值的表现形式,不论实物还是虚拟,都离不开它本身所具有的意义。  钱包是用来做什么的?它的存在有什么意义?  钱包的用途,要看里面金钱的价值如何定义,大体如上图三方面——收入、消费、凭证。其中的每一块都与另外两块密不可分,并且互相流通。  对应的,每一块也都有成千上万的公司做相关业务。收入相关的业务一般由各大商业银行和投资银行,以及各大券商和基金来把控,细分出来的机构和运作模式更数不胜数。消费相关的服务则由社会中形形色色的企业来提供。凭证的分支大都与企业内部的信息管理相关,一般是公司业务流转时所需的各种凭证,随着传统企业信息化进程的加快,相关的IMS(信息管理系统)逐渐成为企业必备的基础设施,这部分业务更是有大量的ISV(独立软件开发商)来做。  虽然这三大方面里有太多微信做不到的事,但在8.35亿世界用户和用户关系网络的基础上,微信又着实给企业原有的商业模式和运作模式带来了不小的影响。对利益相关者来说,更多的则是威胁。  每一块蛋糕大了之后,所谓政府的宏观调控就会出现。这方面在天朝我们不多讲。像13年的“余额宝”,在利率高到8%甚至更多时,中央银行(人们口中的“央妈”)就要出来管一管了。  除了央行,各大银行在微信的支付额度上也做了不同程度的限制:  这也是为了防止微信在低频次大额度的支付场景中,抢占银行在投资理财等方面的业务。与此同时,各大行也纷纷推出了自己的移动支付解决方案,像微信支付两年前一样,联合各个商家补贴用户,拓宽自己的支付场景。即便市场份额再小,布局上也一定会做,因为没准哪天央行出个新规,形势就会向银行利好。  简单说了银行背景中微信的处境,下面说说ISV(独立软件开发商)。这部分我们在生活中接触的相对较少,一般只有在消费后需要票据时,才会注意到。而对靠这业务生存的企业而言,微信公众平台和微信支付不仅带来了新的机会,同时也控制了开发者能做哪些事情。而对于商家来讲,永远希望尽可能多的获取用户数据达成自己的商业目的,这个关于生态的博弈,也会长久的持续下去。  回到IT行业,大家都知道,现在支付宝和微信占据了移动支付的半壁江山。那么除了这两个之外,还有什么呢?  图中简单整理了几家公司的移动支付业务,可以说,这些份额加起来都不到微信支付的三分之一,却也是一片红海。为什么呢?一个最直接的原因就是支付业务带给公司的现金流。只要用户在账户中存有余额,就都可以用来资本运作。此外,天朝对移动支付的相关法律限制相当不完善,规范的过程中可能会发生什么都是未知数,每个大公司至少在战略布局上,都少不了这一环。  接下来是微信和支付宝这对冤家,在支付和社交上的竞争不断。支付方面,微信虽然开放了平台资源,但在线下业务和商家资源方面,较支付宝始终差一截。线下资源的拓展,一直是微信的短板,加上腾讯内部的一些资源限制,微信在线下业务的拓展上一直步履维艰。许多策略也都在跟进支付宝的脚步推进。像这次公开课讲的“支付+会员”模式,也是支付宝15年成立口碑后着重发展的战略方向。  因为移动支付的盘子真的太大,微信支付惊动的行业,从互联网公司到硬件厂商,再到银行,都有所撼动。了解微信支付所处的行业的背景,对我们理解微信之后的决策和行动都很有帮助。  战略意义  腾讯刚刚公布的Q3财报显示,移动支付和云服务的收益,已经达到总体收入的12%,同比增长348%。O2O和C2C的支付业务,也随微信支付的火爆而有了强劲增长。从产品生命周期的角度观察,微信支付已经到了较为成熟的阶段,为了继续保持支付业务在Q3的增长走势,微信也需要更有效的方法来拉动业务增长。微信支付今年5月推出的“支付+会员”战略,意图就在这里。  此外,微信也是腾讯国际化进程中至关重要的产品。在跨境支付方面,阿里已经先走一步,去年9月,蚂蚁金服斥资6.8亿美元收购印度最大第三方支付平台Paytm的20%股份。依靠天猫的海淘,AliPay在各国的跨境支付也做的风生水起。未来腾讯国际化的脚步里,微信支付也将是举足轻重的一环。  对微信本身而言,用户和绑卡数量虽然都很大,但仍然离不开社交产品中基于关系的本质。用户在微信中的大部分时间,也都花在了关系上。当用户产生消费需求时,往往看的不是朋友圈或消息记录,而是打开专门的App去寻找对应的服务。过于依赖关系和内容,在此时也成了微信给自己的瓶颈。  用户价值  当我们谈用户的时候,真正谈的是他们背后的需求。微信支付发展到现在,提供的用户价值已经远不止我们所接触到的那样简单。要理解其中的价值,需要从大众用户,商家,生态等多方面整体的去观察。  当前的商业社会,消费算是能给我们带来快乐的最简单直接的方式了。这方面,微信支付已经帮我们解决了基本的支付问题,也带来了十分便捷的体验。但支付只是个开始,由此衍生的需求也有很多仍未解决。比如生活中我们会有自己喜爱的品牌,经常去的Shopping mall、影院、理发店、水果店,爱吃的菜品,以及周边便捷的生活服务。这些高频的、规律性的生活需求,是大家必不可少的,用户当然也会希望能获得与这些服务相关的优惠信息。  而在类似的场景中,用户大都没有得到商家针对性的服务。虽然商家现在都有微信支付和自己的公众号,但当我们实际到店消费时,如果不是有优惠券或者折扣,是很难主动关注的。即使关注后,商家推送的一些打折促销信息,未必是我们真正需要的,甚至成了像传统营销短信一样的骚扰。  也就是说,用户的真实需求和商家的商业目标之间出现了鸿沟。  用户关注的点是商家提供的信息和自己有没有关系。而商家核心关注的,是信息发出去能不能带来实在的营收,提高用户的复购率。这种情况下,客户关系管理(CRM)应运而生。对大众用户而言,最常接触的就是商家提供的会员服务。  微信支付这次选择的切入点,也在这里——支付+会员  传统店面的会员卡,一般是IC卡或简单的纸质记录。会员的获取上,一般是下面三种:  付费加入会员。(入会费与年费)  一次消费一定金额,或累积消费一定金额后办理会员卡。  免费办理会员卡。  这些会员不仅能经由折扣保证商家积累经常付费的客户,同时也是企业里重要的无形资产。以会员为单位的数据,可以记录客户的消费习惯,用于数据挖掘和统计分析,并作为改进运营策略的依据。管理上,企业虽然投入了大量的费用和人力营运会员,但受限于实体卡和技术上的缺陷,仍存在许多难以解决的问题:  (1)付款≠开卡  我们办理会员卡的场景,往往在最后的买单环节。此时店员一般会向我们介绍会员卡的各种规则和对我们的好处。这个场景的不可控因素太多,涉及到店面的服务,店员的话术,以及客户的防备心理等多种原因,开卡率往往很低。  (2)开卡流程繁琐  客户开卡时需要填写姓名、手机、生日、地址等各种隐私信息,人们往往会觉得麻烦并且害怕隐私泄露不愿意办卡或者填写虚假的个人信息。  (3)触达客户的方法落后  靠短信、邮件、电话等营销手段的触达率越来越低,不但不符合人们的使用习惯,过多的信息推送也对客户造成了负担。  (4)查询信息不便  当客户办理会员卡并有过相关消费或储值时,查询自己的会员信息是很不方便的一件事。往往在下次到店付款时才能面对面的问到。  (5)运营手段匮乏  即便有了公众号,粉丝们也很少得到差异化的对待。所有人看到的都是相同的推送,千人一面。此外,关于会员积分的各种等级和兑换规则,也极为复杂,让用户头大。  (6)遗失  实体的会员卡和优惠券都避免不了这个问题。爱购物的妹子,办十来张会员卡是常有的事儿,付款时没带就很尴尬了。于是有的商家为了方便会员允许其消费时不用出示实体卡,只需要报手机号码即可享受会员福利。但同时也会导致会员的消费记录不真实,购物和办卡的人未必是同一个,一家人共用一张会员卡的事太常见了。  我们可以把类似的运营问题归类为“生于拉新,死于留存”。虽然商家有了公众平台和微信支付,吸引粉丝相对更容易了,而从粉丝到交易依旧很难。停止补贴后,粉丝立刻转路人,也增加了运营成本。更别说刺激新的业务增长了。  微信支付是如何解决这些问题的呢?  微信支付的2.0战略:“支付+会员”,为商家提供了从会员招募、开卡、查询、消费、运营这五个环节的全流程体验优化。  入口  作为商家流量的入口,微信把“卡包”功能放在了App的二级菜单,和钱包、相册是同等份量。在会员招募方面,线下,客户付款后可直接扫描二维码,即可将会员卡放入“卡包”,同时二维码提供参数识别的功能,企业就可以统计到每个门店招募来的会员,结合分销系统优化自己的招募渠道。线上,用户微信支付后会收到系统自动发送的领卡消息,即使在店里不方便,回家后也可自行在公众号或H5页面中领取,提升从支付到领卡的转化率。  开卡方面,微信提供的原生界面十分简洁:  用户仅需填写选项中的信息(商家自定义)即可完成第一次领卡。用户在A商家领过卡后,之后在B、C商等家的每一次领卡,都无需再输入这些信息,一键即可开卡。流程简单,且永远不会丢失或忘记携带。  工具  用户开卡后,核心的需求之一是查询自己的会员信息。微信卡包将商家的分散服务全部整合到这一个界面中:  商家可以自定义用户的卡背景,针对不同等级的会员做细化的文案和界面设计,实现千人千面。用户则可以在界面中实时查询自己的会员等级、余额和积分,不论线上线下,都可以点击“快速买单”便捷的付款。同时还为商家提供了三个自定义入口,商家可以根据自己的业务需求自行开发线上商城、在线客服、充值等功能。  会员消费时,微信支付也实现了识别、支付、储值“三合一”的强大功能:  会员支付时只需向店员展示自己的身份码,扫描后即可直接付款。而且会员在卡里的储值,会直接打到商家的账户中,微信不像其他平台一样会托管这部分资金。会员在消费储值时,使用的是更高安全级别的动态码,即使在离线情况下也可使用。  会员运营方面,商家可以根据自身需求设置向用户推送的消息。目前微信支付开通了下面三个接口:  变动提醒:会员信息变动时,可通过“模板消息”自动推送提醒,实时关怀用户。  开卡送券:通过赠送会员专享券,鼓励用户开卡成为会员。  交易送券:根据会员消费行为,定向推送优惠消息,拉动会员再次消费。  这几项功能都无需商家再自行开发和实时监控,只需后台设置好规则即可自动推送。  同时在公众号群发中,商家可以根据自身需求,在会员管理页面为会员添加自定义标签,群发消息时,可选择指定的会员标签定向群发。  平台  作为平台方,微信支付即会员的好处是除了获取用户的交易数据外,还可以获取会员的微信属性数据。这些丰富的数据接口,可以帮助商家沉淀更多的用户数据,利用数据驱动运营:  用户属性数据(静态):包括用户的昵称、性别、关注时间、活跃时间等基础信息,高级属性(用户激活会员卡的时候填写的)包括用户的手机号,生日,姓名等(由商家自定义)。  会员资产数据(动态):包括积分,储值,电子券等。  消费行为数据(动态):包括最近消费时间,消费次数,消费均价,消费门店等。  通过用户的这些数据,我们可以很方便的从后台筛选出对应的用户来营销,例如做活动、发优惠券等等。  利用这些数据,我们也可以使用RFM模型更加全面的判断会员价值:  R(最近一次消费时间):即商家和用户连接的时间。最近一次消费时间距离现在越近这个会员的R价值越大。  F(消费频率):同一个时间段,消费频率越高客户忠诚度越高,价值也就越大。  M(消费金额):M值是用户价值的直接体现。每个品牌都会有不同购买力的顾客。消费金额不同,营销策略自然也不同。  根据公众平台的经营数据,通过RFM模型,深入洞察会员消费行为,判断出每个会员的R、F、M值。再由RFM对新用户、活跃用户、沉睡用户、流失用户分层次进行定向营销,推送优惠和客户关怀,促进其到店消费,打通会员营销每个环节。  挑战  上面所说的用户价值,尽可能的还原了理想状态下,支付+会员能提供的价值。在实际执行的过程中,即便是微信,也依然摆脱不了重重阻力。  上面的背景介绍中提到了央行的宏观调控。政策上,今年央行针对第三方支付机构密集出台了一系列限制政策:  7月1日,央行对支付宝等三方支付机构进行交易限额,规定要求个人账户一年仅有 20 万支付额度。  9月30号央行的银发〔2016〕261号通知中,要求12月1日起,同一个人在1家银行只能办1张储蓄卡(即一个Ⅰ类账户)已开立Ⅰ类户,再新开户的,应当开立Ⅱ类户或Ⅲ类户;对于个人支付账户,即非银行支付机构(如微信、支付宝)为个人开立支付账户的,同一个人在同一家支付机构只能开立一个Ⅲ类账户;此外关于转账金额和时间,央行也做出了一系列相关要求,大家感兴趣可以自行搜索。  10 月 13 日,官方印发了《互联网金融风险专项整治工作实施方案的通知》,要求非银行支付机构不得连接多家银行系统,变相开展跨行清算业务。  不得不承认,这些规则不只是微信,支付宝、Apple Pay,以及各类第三方支付服务商,都会产生不同程度的影响。  最重要的是数据上,如果一个持卡人持有三张卡并全部绑在了同一个支付宝或微信账户上,它们就具有了“账户”功能,知道这三张卡同属一个人,可以依据三张卡上的交易判断这个人的现金流、消费习惯、信用程度等。但是,这三张背后的ABC银行,互相之间是“隔绝”的,看不到彼此的具体信息。账户信息向来都是银行的核心资产,即便是清算了所有银行卡片交易记录的银联,事实上也只是个通道,并不知晓ABC卡属于同一人。  如果这次央行的《通知》在执行上完全到位的话,相当于央行帮助银联把这个数据从微信、支付宝等第三方又“抢”了回来。而对于平台方,意味着未来将只能获取同一用户在某一银行开设的某一Ⅲ类账户中的消费数据,这显然不能全面的判断一个用户整体的信用程度和消费偏好。  此外在用户的支付体验上,因为电信诈骗、网络诈骗等新型违法犯罪的猖獗,央行对网络支付、跨行转账、ATM的转账金额和时间也做了严格的规定。(可能我们看到那些可怜人受骗时,并没感觉和自己有多大关系,现在有了)现在大家有转账需求时,也已经受到了影响。  除了央行的限制,各大互联网公司通过聚焦自家生态内的产品,也纷纷找到了自身的发展定位。  非常值得注意的是各厂商的Pay业务。目前上了Pay业务的,每一家都是手机大厂,有自己的软硬件,银联的“云闪付”更是早在2011年就联合电信运营商最先开始推行NFC支付。  NFC 是指近场通讯技术,它可以在移动设备、 PC 和智能设备之间进行近距离无线通信。 NFC 技术在我们的日常生活中已经变得极为常见,包括大门门禁、公交卡、火车票、登机牌等都使用的是 NFC 技术。  最新出的小米5,就内置了NFC功能,坐公交和地铁都可以通过刷手机来搞定:  当NFC和智能硬件结合,我们也可以想像,当每个小米手环(以及此外所有的可穿戴设备)也都能用来刷公交地铁,在超市支付零钱,刷商场 pose 机的时候,安全性和体验都优于二维码的近场支付将会给微信带来怎样的威胁。微信在线下拓展合作商家时,一个核心的竞争力就是用户对二维码使用偏好。虽然NFC目前还没有普及,但在各个大厂的推动下,也不容小视。  微信本身所处的互联网圈子里,竞争更是激烈。“支付+会员”的战略其实早在去年的12月,就已经被阿里旗下的O2O平台“口碑”提出。只是人家叫“支付即会员”。这个战略的核心在于,借助合作伙伴以及支付宝在线下的支付、数据能力,帮助线下商家把线下顾客沉淀为自己的会员,继而进行后续的精准运营。  美团和大众点评合并后成立的新美大,今年9月前后,也开始用“支付即会员”的逻辑去向商家兜售新美大的POS机,开始布局。  从这个角度,这三家公司做的事情是一样的。  除了外界的挑战,在腾讯公司内部,微信支付也面临着一些限制。上篇说过,微信起初做支付业务时,有直接移植腾讯原有的财付通,或完全做一个新产品两个选择。选择后者就不免与原有的财付通业务有所冲突。去年9月,腾讯一向低调的金融业务也做了架构调整,撤销了此前以财付通为主体构建的金融业务架构,并全部划入到腾讯CDG(企事业发展群)下新的“支付基础平台与金融应用”线下。这条线包括多个部门,包括:支付平台部、理财平台产品部、平台研发部、金融市场部等等。其中最关键的支付平台部,是不包括微信支付业务的。这意味着腾讯自行把自己的金融业务和微信支付割裂开来。  反观支付宝,并入蚂蚁金服后,加上芝麻信用、余额宝、蚂蚁花呗几个明星产品,在金融理财上的业务已经建起了壁垒。腾讯在组织架构上看,却并没有与蚂蚁金服对标的部门。所以尽管微信支付已经有了强大的社交关系,在金融理财方面也依然处在相对的劣势中。  突破  面对央行的重重限制,所有第三方支付平台都只能被动接受,微信支付也不例外。这种情况下,微信支付首先用提现收费,换取了微信内部转账的的免费,让用户的资金能更多的在自己的生态内流通。而在提现和汇款方面,只选择做用户的通道,同时避开政策风险较高的大额支付和低频场景,专注于中低频次的小额应用场景,发展自己的竞争优势。  面对NFC的竞争,微信也早早的跟合作伙伴推出了自己的POS机,在NFC硬件还未普及的状态下抢先在商户端上架自己的硬件,保持竞争上的优势。客户支付时扫码即可支付、领取会员卡或积分。而商家只需在收银台电脑和小票打印机之间安装适配微信的POS机,既不用修改商家原有的POS系统,也无需加装扫码枪,同时打通线上和线下的数据,帮助商家更好的了解客户,也帮助微信推进“支付+会员”的战略。整个生态的价值,目前来看远比NFC的便捷更大。  面对支付宝和新美大等同行的竞争,在吸引流量,数据、营销的能力上,大家都各有千秋。  引流方面,从用户数来看,月活8.35亿的微信占据了最大的流量入口。支付宝能给口碑带来4.5亿的实名用户。美团点评的年度活跃约为2亿。但在实际的支付场景中,用户数和引流能力并非成正比,更不代表实际的交易转化和留存能力。  美团点评虽然套上了“支付即会员”的外壳,但业务的本质仍旧是团购模式,大部分流量仍来自于线下本身。而支付宝口碑自带消费和支付属性,用户也有着成熟的使用习惯,着实给微信支付带来了巨大的压力。最终微信的选择是,从商家公众号已有的粉丝中,以数据为导向挖掘出有潜力的,活跃的,高价值的粉丝,制定相应的运营策略,使其对商家更有粘性。即从上面用户价值中所说的入口、工具、平台三方面,推动商家去做一个转型。  数据层面,美团在竞争中则备显尴尬。团购曾是美团核心的营销方式,而由于美团在支付上的短板,数据上也没有足够多的积累。而且过去6年中,美团大部分的精力都集中在线下,自建物流和销售团队,在运营成本上增添了太多的压力。反观支付宝的打法,利用多年积累的商家数据,生活服务方面,也在朝“淘宝”的智能推荐方向发展。背靠扎实的线下商家资源和数据模型,生态十分稳固。  微信也同样在做自己的生态布局,借助第三方的力量来分行业定制解决方案。但在游戏规则上,微信和支付宝看似相同,实则有巨大的差别:  和授权商的关系。微信一直是每个业务经理对应多个授权服务商。而支付宝则是每个授权服务商都对应着不同行业不同大区的业务经理。从授权商的角度,支付宝的流程相对更繁琐。  准入门槛。支付宝的门槛建立在国家标准的底线上,相对较低。而微信的审核,需要提交的资料则非常多,高于国家的标准。  商家与服务商的关系。今年年初,微信允许公众号授权给多个第三方公司来运营。通俗讲就是允许商家把公众号里的多客服、支付、店铺、数据分析等功能接口,分别授权给专业的第三方公司来运营。而支付宝则比较单一,一个商家仅能在同一家服务商中获取所有的服务。  营销层面,美团在补贴的基础上,最近又加了大量的广告投放。支付宝的策略更简单粗暴,不管微信用什么生态、场景、智慧生活概念推广,都以高额的补贴应对,来赢得高频零售行业(餐厅、超市等)的青睐。  微信的玩儿法,是四两拨千斤。15年开始,微信支付推出了自己的“8.8无现金日”。用户可在活动页面上领取随机发放的“体验金”,在有“无现金日”标示的8万家商户门店使用。到了今年,微信的“8.8无现金日”共有超过1亿人次、全国近70万家门店参与。8月1日至8月7日期间,在有“无现金日”标志的商家门店中,用户每天第一笔使用微信支付消费的订单,都可随机获得一笔鼓励金,8月8日当天,用户再用微信支付买单时,将直接抵扣累计的鼓励金金额。  微信的“8.8无现金日”不仅写到了腾讯两个季度的财报中,鼓励金的策略也一直延续到了现在:  当然老对手支付宝也不会示弱,推出了“天天立减”活动,在7月20~10月31日期间,用户使用支付宝在线下商户付款,可享受小额的随机立减。  两者哪个更好,我们不做评价,但微信的确在更少预算的情况下,同等程度的刺激了用户每天的使用习惯。  总而言之,在从0到1之后需要面对的新挑战上,微信依然坚持营造自己“开放、共赢”的合作生态,把半条命交给了合作伙伴,以补足自己的能力短板。专注于已有的优势,发挥微信的主场,用更机动灵活的策略四两拨千斤,迎接各方的挑战。而我们除了惊叹微信支付团队的效率和执行力,更应该从中吸取这背后核心的逻辑,坚守产品的价值观,在中长期作出适合自己的策略,将着眼点放在自身的优势而非劣势上去较劲。用数据推动自身的发展,突破固有的思维,紧跟市场的动态灵活应变。  改变  整个移动支付行业,到现在都在不断的变化之中。未来将会有怎样的变革,谁都说不好。但最终获益的是整个社会,以及我们每个在生活中能享受到这些便利的人。微信支付拉动的消费,不仅催生了一大批相关的创业公司,也推动了整个移动支付产业的进展。  许多行业的商家,也因此收益。零售行业中最有代表性的一家,就是天虹商场:  将微信支付与天虹原有的会员体系打通后,利用微信支付的自然流量,商场的会员招募迎来了5倍的增长。  会员+储值方面,来自新加坡的烘焙品牌面包新语,也取得了卓有成效的收益。  在今年中秋上线储值功能后,会员储值比例达到了16%,提升了12%的客单价,用户储值消费的比例增长近10倍。  相信未来,大家会在更多行业里看到类似的改变,而我们作为用户,也能因此而享受到更多的便捷。  小结  关于微信支付所改变的世界,至此就已经结束了。全文没有过多的主观判断,只是尽可能客观的还原了一些事实,而在其中能发现什么,让自己获得什么,就看大家自己的理解了。  很多创业者会觉得,腾讯和微信已经有如此优越的平台和数据,想推什么业务都是轻而易举的事。但我们从头到尾看过微信支付的种种之后,多少能理解到,任何一家公司或产品,想做成一件事究竟靠的是什么,明白团队要付出多少时间和努力,产品才会进步一点点,明白产品想有任何一点微小的成就,背后所需的决策基础。  未来,或许还会继续写些关于微信的文章。如果有想了解的,欢迎留言一起交流。  本文数据及图片来自:艾瑞咨询、企鹅智酷、腾讯财报、微信公众平台、微信公开课现场PPT本文链接:

本文主要基于最初的读书笔记及内部读书会上的讲稿删修而成,它试图将原书内容和阅读思考融合起来,并分为10个小的章节分别进行阐述。在这里,将这本迄今为止最全面解析Google的书籍郑重地推荐给大家:  In The Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives  Steven Levy, 2011  豆瓣评分:8.7  这本书的作者StevenLevy是《商业周刊》的资深记者,同时也是科技畅销书《黑客:计算机革命的英雄》的作者。他早年就与谷歌结缘,后得到许可进入这家公司进行近距离的观察与访谈,并从自己的视角向人们呈现了一个引人入胜的故事:斯坦福大学两个博士生的小小学术项目,是如何最终催生出一个年收入660亿美金(2014)、市值近3900亿美金(2014)、员工逾24,000人,并被普遍认为是我们这个时代最具影响力的公司的。  以下,我就尝试着将StevenLevy这本400余页的书压缩到大约40分钟左右和大家做一个简单的分享,这当中也会夹杂一些我个人对于整个互联网生态的一些粗浅的思考。  2015年8月11日,Google公司架构调整的资讯与分析刷遍了朋友圈。这些数不胜数的文章,几乎都是这样这样一种基调:Google好像做了一件很重大的事情,但是谁也不清楚它为什么这么做。这个问题也困扰着我,但随着对这本书阅读的深入,很多疑团随文而解:  1.Google的缘起---朴素的信念造就伟大的公司  Google最初是Larry Page和SergeryBrin共同发起的一个斯坦福大学内部的半学术半实验的科研项目,旨在通过更优的规则与算法(即早期的Page Rank)来提升搜索引擎的效率。那个时候,类似AltaVista这样的搜索引擎已经广为大众所熟知,然而出于商业上的目的,它们并不能尊奉信息检索学科对相关性、公正性的追求,而是故意将一些商业性的信息插在搜索引擎反馈给用户的结果页面上。然而,Page和Brin以及他们最初的同伴们却仍然抱持着一个基本的理念---信息检索就应当是高效、客观、公正的,而且需要最大限度降低搜索引擎对于人工干预的依赖。这种理念汇聚了一个顶级的科学家团队,并最终在斯坦福孵化出了一个伟大企业的原型。后来,随着谷歌抓取的Web信息愈来愈庞大,以致于需要几十倍上百倍的服务器才能承载,这群人终于开始将这个学院派的发明带入到商业公司的架构中。  其实,Google的PageRank理念非常简单,类似于学术界惯常使用的(交叉)引用率概念---既然这个文章/站点被那么多同行引用,这说明它本身的质量是很棒的,因而就应该出现在搜索结果的前面(其实百度搜索引擎的核心也是Robin提出的与此异曲同工的“超链分析”专利)。  在一个“劣币驱逐良币”的大环境中,谷歌引入了全新的游戏规则,从某个意义上也驱动着人们创造并提交更多优质的站点与页面。于是,Google这个自身不生产任何内容的平台就成为了全世界最优质内容的汇聚之处---这一切的一切,全在于Google在最初就抱持了朴素的价值理念,并在随后的岁月里坚持着这一理念。  2.Google的人才观:招募最顶级的人才做最顶级的事情  Larry Page和SergeryBrin是伟大的开创者,从无到有地创造了全新的搜索引擎产品。然而,一个伟大的事业却绝非一两个人能够成就的。在他们事业的早期,Page和Brin就开始从全美最顶级的学校、企业实验室等广泛招募专家级的人才。DEC实验室孵化出了AltaVista这个搜索引擎领域的先驱产品,而随着AltaVista的发展脱离最初的预期,大量的顶级科学家正寻求着新的机会。而就在这时,Google以这些人所认可的理念招募他们加盟。可以说,一时间,全美最顶级的信息检索、机器学习和人工智能专家都汇聚在这家小型的初创公司中。这样的一群人聚集在一起,每个人都将自己专业领域最顶级的想法与设计带入Google的产品中,自然就驱动了Google在技术上的一骑绝尘。并且更加宝贵的是,这样一群人契合并定义了Google最早期的对于技术、信息和道德的理解。很多人都说是LarryPage和SergeryBrin坚持着Google的价值观,而我却认为:在这样的一个靠价值观凝聚起来的队伍中,任何一个理智的领袖都不会冒险在道德上犯错。  这里还需要一提的就是Google的70-20-10原则:“大约在2005年,Google确定了一个简单的准则来分配工程才智:70-20-10。即百分之七十的工程师应该在搜索或者广告领域工作,百分之二十集中在关键产品如应用上,剩下的百分之十则做一些不确定的项目”。这个原则其实与我们所熟知的“20%创新时间”非常相关。这里我们先不展开,在后面的讲述中,你会发现很多Google重要的产品都是来自于这10-20%的探索性投入。  3.Google的商业模式:通过创造多方的价值来换取自己应得的部分  Google创立从最初的几年中还没有一个明晰的商业模式,早期探索的通过为其它站点提供搜索技术支持的模式并不能带来足够金额的回报(百度创立最初其实也是为一些网站特别是门户网站提供搜索技术支持,甚至有一段时间还大力布局过一些面向企业客户的产品---这背后其实都是因为最初搜索引擎的商业模式非常不清晰,唯一能够确保稳定收入的就是扮演屈居幕后的配角)。那个时候,一个名为GoTo的公司反而是探索搜索引擎变现的先锋。GoTo使用的是Inktomi提供的搜索技术,这个Inktomi就是最早的搜索引擎技术提供商,它专门为其它有需要的平台提供搜索技术支持。具体的搜索技术由Inktomi提供,GoTo的创新之处在于创造了竞价排名(关键字广告)和广告联盟(展示广告)。GoTo也与Google商谈过类似其与Inktomi那样的合作,即将Google作为一个搜索技术提供商,而由GoTo来负责商业变现上的操作。然而,Google却明智地拒绝了这个提议---既然Google掌握了最核心的搜索技术,那为什么要将赚钱的机会拱手让给GoTo呢?而且GoTo当时的操作手法已经饱受质疑---将竞价排名广告与自然搜索结果混杂呈现给用户,有时甚至出现整版的广告,这绝非Google所认可的赚钱之道。  在GoTo竞价排名的启发下,Google开发了自己的广告系统Adwords,一开始是固定出价模式,后来变成了Vickrey次高价拍卖模式。在这个关键词广告系统中,Google至少做出了几项与GoTo不同的选择:  1)在展现广告的时候更多考虑用户的感受,将相关性纳入考量,这其实最终也使得用户更愿意点击Google的关键词广告,并最终使Google在CPC模式上获取了空前的成功;  2)采用Vickrey次高价拍卖模式,而不是直接攫取出价最高广告商的所有“剩余价值”(即第一名仅需要实际支付第二名出价+1美分的价格,而非支付自己最初的出价),这个公平的拍卖市场吸引了越来越多的广告主加入其中(特别是那些长尾商家),并最终拉动了Google的广告收入;  3)投入技术和人力对不合宜的广告进行审核和筛选,避免色情、歧视等广告泛滥。Google甚至定期下线对那些点击率低于1%的低效广告,因为这违背了它关于“搜索广告应当是一种解决方案”的理念---而能称之为解决方案的广告点击率至少要在10%以上。  大家听到这边其实会发现,这些理念其实很大程度上融合到了凤巢系统的设计理念中。  GoTo的另一项发明是广告联盟,即购买合作站点的页面位置,发布展示类的广告。并且那个时候,GoTo已经开始尝试根据上下文内容、页面关键词来呈现更具相关性的展示广告---这背后提供技术支持的有一个小型公司AppliedSemantics。GoTo当时与AppliedSemantics签署了排他性的合作协议。这个时候,Google做了一件很有决断的事情,直接出资收购这家公司,并在此基础上发展出来的赚钱利器Adsense。  Adsense被应用在Google自身的站点(如Gmail)和大量第三方站点(如AOL),为大量第三方站点提供了最早的盈利手段。而在此过程中,Google也从一开始就限定了自己应拿的分成比例---不是50%或更多,而是30%左右,让合作伙伴拿走更多的份额。  Google在商业模式上的选择时刻面临着争议——为什么不去拿更多呢?然而,正是前面所提到的印刻在每个Google人价值观---对什么是对、什么是错的一种自然认知,使得Google成为改变商业规则的人,而非沦落为类似GoTo那样的二流公司。GoTo后来更名为Overture,并且成功上市。然而,最终并没有依靠自己发明的商业模式成为一个伟大的企业,而是在被Yahoo收购后黯然退出人们的视野(现在,Yahoo的搜索技术支持完全来自于另一家巨头——Microsoft)。  此外,值得一提的就是Google对待自己的金主——广告主们的方式。在Google发展的早期,有一个专门面向大型客户销售平行于常规Adwords广告的特殊项目,即大型客户只需要付一笔固定的费用就可以让自己的广告毫无悬念地出现在搜索结果的最上方,这每年带给Google的收入有上亿美元之巨。后来,Google取消了这一项目,改为将大小客户都放置在同等的地位进行对待,即都要通过关键词拍卖的方式来获得广告展示的机会。  在确保平等的同时,Google也向广告主们提供顶级的数据分析工具来帮助自己评定在Google投放广告的效果。为此,Google在2004年以2000万美金收购了一家名为Urchin的网站数据分析公司,并在此基础上推出了广受欢迎的GoogleAnalytics产品。Google提供的这些数据和工具,使得那些在Google上做生意的人们能够更加透明地了解前者如何有效地帮助自己实现了增长,以及有哪些值得改进的地方(比如重新选择更有关联性的关键词)。这一切的一切,都是建立在Google对自身商业模式的自信之上——只要你真的在做一件多方都能获益的事情,那么透明的过程就是有益无害的。  在Google之前,从没有哪家互联网公司能够从免费的模式中赚取如此巨额的财富。很多人认为这是因为Google发现了搜索广告这一商业模式。然而,事实上,无论是搜索广告还是展示广告亦或是其它的什么,都并非Google发明。而且在Google产生之前就已经有人在这么做了。Google的成功是基于对朴素理念的坚持,这种坚持让Google最终获得了回报——站着把钱挣了。  Steven Levy这样评价Google的广告业务:“Google的广告产品就是在每个大胆创新光芒之下的用金线编织的安全网”。而我从Google的故事中学到的是,Google的正直理念就是广告业务之下的安全网。  4.Google的产品:以广告为核心不断探索云端产品  Google成功地将互联网广告转化了自身的盈利源泉。在这个护城河的保护下,Google有足够的资源去开拓各种类型的产品——Gmail、GoogleDocs、Google Chrome、GoogleDrive等。这些产品的背后隐藏着一个雄心——让用户在互联网上的各种需求都在Google的世界里完成,并最终摆脱对于操作系统和本地应用的依赖---这其实就是当下非常流行的闭环和生态的概念。  用户在这个世界里停留的时间越长,留下的数据就越多,看到并点击广告的概率也越大,这都意味着更多的广告收入---到目前为止,仍有很大比例的广告是在Google以外的世界投放的,而Google未来的增长很大程度上就取决于如何占领这些未统治之地。更多的产品积累的更多的数据可以使得Google投放的广告更加精准、高效,这也意味着广告主愿意支付的费用会走高。  得益于广告业务创造的巨额营收,Google在云计算产品领域的免费化策略,已经迫使Microsoft不得不冒着自断生路的风险踏上与GoogleDocs同样的产品路径上来。当然除了广告,Google的产品探索中也带有一定的理想主义色彩---既然已经赚了这么多钱,为什么不做一些有意思的事情呢?比如能源科技、生物医疗、无人驾驶、机器人、高速宽带等。  回到具体的产品探索上,Google的资源差不多70%以上投入到广告相关的产品上,剩余的则用来探索一些新奇的项目,比如Gmail就是一款典型的“20%时间项目”。除了来自内部的创新项目,Google也通过并购等手段延展自己的产品,比如收购Upstartle和Zenter来充实自己的GoogleDocs产品、收购Youtube进军在线视频领域、收购Android进入移动操作系统领域、以及雇佣Firefox项目成员来开发自己的GoogleChrome  此外,至少还有上百起潜在的或实际的大大小小的并购和投资项目,Google通过并购投资获得了大量的产品、技术、人才和市场。  不过,说到这里,有一个情况是值得注意的,似乎Google在搜索之外的自研产品上都没有取得显著的成功,比如Google Reader、GoogleFroogle(垂直电商项目)、Google+、Google Wave、GoogleHealth、Google移动设备等,这是“成功者的诅咒”或者是“创新者的窘境”么?其实,类似的现象也发生在中国市场上的搜索巨头百度的身上。  ......  2015年8月,Google对外公布了自己的组织重构计划。在这个新的架构中,Google未来的业务和产品方向似乎更为清晰了。这对于Google来说,或许不啻为一种成熟的体现吧。毕竟,过往的产品探索,还是有太过强烈的极客色彩。  5.Google的移动战略——从桌面向移动进军  硅谷是一个非常小的世界,Microsoft和Google这样的大公司有机会接触到那些抢先嗅到新机会的初创企业。有时候甚至只要一杯咖啡的工夫,一个价值惊人的并购方案就得以确定。2005年,一个只有8人的小公司以开源的方式构建了一个名为Android的移动操作系统,并期望通过将操作系统免费授权给电信运营商和手机生产商而获得后端服务的合同与收入。在遭遇了一系列的挫折之后,这家公司最终被Google收归麾下,并在这个互联网巨头的支持下,从Palm和Microsoft等公司广泛招募人才,开发出了与划时代的AppleiPhone相媲美的Andriod Dream产品。  同时,GoogleAndroid凭借着开源和免费的定位,有效地获取了开源社区、电信运营商和手机制造商的支持,并一举成为智能机时代的双雄之一。我记得差不多2012年左右,Microsoft在推Windows8---一个横跨PC、移动和其他屏幕的操作系统。当时在移动端面临的最大挑战就是应用市场无法提供足够数量的应用产品---这也被内外部一致认为是Microsoft移动平台难以迅速崛起的重要原因。而GoogleAndroid则非常聪明,虽然它的应用市场比Apple iOS要晚一些时候推出,但是凭借着开放和免费的策略,在应用数量和下载次数上甚至超过了AppleiOS平台---正是这些来自第三方开发者的移动应用,承载着Google移动变现的希望与梦想。  除Android外,Google还收购了GrandCentral,以获得后者的免费在线电话产品与技术,并最终与自有的GoogleTalk整合成为Google Voice。  在进入移动世界的过程中,Google还发起了一场与典型运营商竞标新频段的插曲,并最终使用一些技巧推动了运营商网络中立性的实现,为自己未来在移动世界的自由驰骋铺平了道路。  很长时间以来,Google都没有明确的计划进军移动市场。然而它却自始至终抱持着这样一个理念---凡是有利于Web和移动的,就是有利于Google的;凡是不利于Microsoft的,也大多是有利于Google的。Microsoft在移动端的迟缓与落后,恰好使这个选择显得顺理成章。  在移动端,Google依然延续了“广告+免费”的策略。Google在方寸之间的手机频幕上注入了包括Search、Gmail、Youtube、Map、Goggles(图像搜索)、语音识别等优质产品与技术,以及Admob这样的移动端广告平台。然而,这个适用于桌面的商业模式是否对移动端也是最优的?起码到目前为止,还没有谁能够给出明确的答案。Google所需要做的,就是夺命狂奔、跑马圈地,等待着新商业模式的出现。  当然,Google在移动领域也犯了一些错误,比如执意推出自有终端——NexusOne,最终因为得不到运营商和制造商的支持而宣告失败。有意思的是,Google在推出NexusOne所尝试的在线直销手机的模式,如今正被小米、乐视等中国企业所实践,并且似乎还取得了不错的效果。  6.Google的组织成长——成熟还是退化?  在很长一段时间内,外界的投资人、媒体记者以及科技评论家们是不知道Google的产品策略究竟是什么。对Google内部的很多人来说,他们所知晓的也不比这些局外人多多少。从财务数据上看,搜索广告仍然是这家公司最大的营收和利润来源(14年的时候,这个数据是90%以上)。从今年Google的营收看,广告收入的增速正在明显的放缓。这一方面是因为整个经济环境导致的广告支出的减少,另一方面也反映出Microsoft、Yahoo、Facebook、Twitter等带来的挑战。  在过去的若干年里,凭借着广告这一“单一业务”创造的巨大财富,Google开展了无法计数的内部开发和出手阔绰的外部收购---这些项目中的绝大多数都因为种种原因而归于沉寂了。有的是因为项目所基于的想法就是异想天开未经证实的(比如对标Wikipedia的Knol),有的是因为过多的高层干预导致项目失去了自己应有的节奏(比如收购来的dMarcBroadcasting),还有的是因为Google日渐迟缓的身躯导致它在一些重要的事情上难以保持初创公司般的自由与活力(比如由一群律师严密监控的GoogleVideo,最终却被披萨店二楼的初创公司---YouTube打败)。  在08年金融危机后,Google的增长也罕见地放缓,以致于管理层不得不反思公司的现状,并启动了一系列的整肃计划,包括:压缩内部福利、减少项目审批、裁撤内部员工......在这个过程中,很多人强化了对于“Google已经被官僚作风和保守行为渗透了”的观点的认同,并选择离开公司。  2009年时,Google已经成长为一个拥有20000多名员工的大型公司,但是整个公司仍然沿用着创业之初的管理模式,从任何意义上讲,这都是一种不合理的现象。当外部经济环境出现问题时,这些被隐藏在繁华灯光下的问题就愈发地暴露出来。作为一家公众公司,而且他的两位创办人也已经变得更加成熟与世故了,Google必须要正面并解决这些问题。  大量的专业人士和管理规则被引入这家已经长期习惯工程师主导文化的公司内,短期内我们还无法判断这对于Google来说究竟是好还是坏。不过,至少可以肯定的是,继续停留在过去那种模式肯定是不合时宜的。在StevenLevy讲述的故事里,似乎正是这种更加成熟的管理理念与机制(比如排除高层人员指导这个初创团队的收益/成本管理),使得Google成功地将YouTube从烧钱深渊中一步步拉了出来,并有望成为一个视频界的Google。同时,在YouTube这件事情上,Google明智地选择了让后者相对独立的运营,而不是被拉进已然行动不再那么自由的公司母体中。否则,YouTube可能很快就成为下一个GoogleVideo。  长大是有好处的,意味着更多的资源和更大的影响力,可以将一个车库中诞生的稚嫩产品编程一个可供全球数十亿用户使用的巨大平台。同时,长大也意味着某种自由与进取的丧失,同样的事情反复发生在诸如IBM、Microsoft、AT&T、Yahoo等科技企业身上。但愿Google能够在这个艰难的转型中找到一个恰当的平衡,在旧世界与新世界的交界处建立一种全新的秩序。  7.Google的中国实验——道德与商业的纠缠  从2005年7月宣布设立研发中心,到2010年1月宣布撤出搜索业务,Google在中国度过了短暂而复杂的时光。  2000年,Yahoo已经在北京设立办公室,并且开始向这个日后成长为全球最大互联网国度的早期用户提供中文搜索服务。立足本土的百度也开始正式运营自己的中文搜索引擎服务。而此时的Google,才刚刚开始制作搜索引擎的中文版本,并在随后的四五年中以一种“置身事外”的方式为这个国家的用户提供搜索服务。  2004年,Google派了一个高管领衔的代表团访问中国。同一年,Lary Page和SergeryBrin也到访了百度、搜狐和新浪等中国本土的互联网企业,并且决定向准备赴美上市的百度投资500万美金。就在这一年底,Google内部经过争论,决定进入中国市场,并且在2005年聘用李开复担任他们派驻中国的“大使”,开始在那里筹备一个研发中心。2006年1月27日,Google.cn上线,Google终于正式将自己的脚踏入了中国市场。  从很多角度来看Google总部对于中国分支的态度,都会得出这样的印象---这仅仅是一场小心翼翼的实验而已。出于账户和信息安全的考虑以及客观的政策限制,包括Gmail、Blogger、Picasa、YouTube在内的产品都没有正式进入中国市场。由于Google总部挥之不去的意识形态担忧,在很长一段时间里,中国研发部门的工程师们未能获得访问核心代码的自由,更多地是做一些外围的工作,并在诸多限制之下尝试开发面向中国市场的产品。Google在中国做出本地化商务与宣传的申请也多未获总部批准。在这种内部重重限制之下,Google.cn还是凭借着优秀的搜索体验迅速获取了超过25%的市场份额,并且在地图和移动领域成为了领导者,这形成了对于百度的巨大威胁。  就在Google在产品与商业积极推进的同时,它的中国团队也在小心翼翼地处理着与政府部门的关系,后者出于政治和管制的考量,正在尝试以种种方式驯服日益不受控制的互联网企业,包括Yahoo、Microsoft和Cisco等都相继屈服。终于,随着一些事件的接连发生,Google中国团队在北京与MountainView之间接力维持平衡的努力宣告失败---就在进入这个市场5年不到的时点,Google.cn被关闭了,同时被抛弃的还有“谷歌”这个颇具中国特色的名字。  Google在中国的这些年,其实已经部分实现了当初的目标之一,即推动这个国家的信息开放程度的提升。同时,因为它的存在所具有的示范与对比效应,迫使竞争对手不得不调整自己的产品策略和商业模式,比如百度就在2009年放弃了的饱受诟病的竞价排名,引入了与GoogleAdwords类似的“凤巢系统”。  故事的最后,即使是StevenLevy也无法回答这个问题:“Google退出中国是否真的纯粹是道德考量?其中是否夹杂着对于在这个复杂市场获得规模盈利的暗淡预期?”  Google的这场中国实验蕴含了诸多的启示,既有政治的、也有商业的,甚至还夹杂着个人的。Google的退出,也很大程度上改变了中国互联网生态的力量均衡,这毫无疑问影响了中国互联网发展的进程和路线。而对于Google自身,也确实错过了中国互联网的“黄金时代”。  近期,听闻Google正在尝试部分重回中国市场的消息,还是颇为期待的。希望这次大家都能宽容和成熟一些,在艰难的环境里承担各自的职责与担当。  8.Google的责任——力量越大,责任也越大  当商业公司具备了Google这样的影响力时,就几乎不太可能在与政治和法律划清界限了---尤其当这个公司的商业模式注定要挑战一些现有规则的时候。  很长一段时间以来,Google主要的广告形式是Google Adwords和GoogleAdsense,前者是在用户输入关键词时触发的相关性广告,后者则是结合页面上下文给出的广告,并且都不会在用户没有主动点击广告时通过Cookies记录用户的个人信息。  2007年,Google尝试收购一家名为DoubleClick的广告公司,后者在隐私政策上显然没有Google那么保守---只要用户访问放置了DoubleClick显示广告的页面,就会被Cookies记录下几乎是所有的个人信息。这背后的商业动机是这样的:DoubleClick作为一家互联网广告公司,一直在试图提高广告的精准性,从而可以从广告主和代理商处获得更高的回报。利用广泛记录个人信息的Cookies,DoubleClick就可以在用户访问特定网页时显示最为精准的广告。而且事实上,这种部分牺牲用户隐私的商业模式取得了巨大的成功,以致于Google和Microsoft都愿意付出天价来收购这样一家公司,最终Google以31亿美金完成了收购。  这次收购后,理论上Google就成为了覆盖互联网各个角落并拥有最多用户数据的公司,而且事实上更提升了它在搜索广告(70%)和展示广告(80%)领域的主导地位。  Google还将自己的数据搜集范围延展到了线下,包括Google Latitude和Google StreetView在内的一系列产品,已经开始尝试将对线上世界的索引扩展到对线下世界的镜像---这存在侵犯隐私的风险。而GooglePrint/Libraries/Book则试图通过扫描将全世界的纸质书籍都纳入到Google日益庞大的数据库中---这激起了版权方的反抗。  这一切的尝试都使得Google有着背离当初“不作恶”承诺的危险,就只在一念之间。Google声称创始人和公司文化会阻止不好的事情发生,然而这相对于法律与制度,还是缺乏足够的公信力---毕竟,Google是一家商业公司。而且,从一些日益出现的微小迹象来看,Google已经不是当初那么单纯的一家公司了,种种力量在牵引着这家公司的前进方向,再也不是一两个人能够控制的了。  如果我们反观中国的互联网环境,目前建立在侵犯用户隐私上的商业行为远远甚于Google所做的。期望未来随着用户意识的觉醒、法律监管的健全以及从业者的道德自律,这种情况能够有所改观。  9.Google的危险——成长的烦恼  早在2002年,Google的“20%工作时间”项目就孵化出了一个具备社交属性的产品——Orkut。但是,Google并不把它看做是一个颠覆性的产品,而只是投入了少量的资源任其自生自灭。同样的事情也发生在于2005年收购的Dodgeball以及2003年收购的Blogger身上。结果是,这三款产品最终都没有按照本应有的路径成长为伟大的产品。而且,颇具讽刺一位的是,恰恰是Blogger和Dodgeball的创始人,在离开Google后,分别创立了Twitter和Foursquare。  在此期间,一个诞生于大学宿舍中的社交产品——Facebook开始以不可思议的节奏开始崛起。这个时候,Larry Page和SergeryBrin意识到了社交图谱对搜索算法的潜在威胁,并开始推动Google在社交网络的严肃布局,后来Google接连推出了OpenSocial、GoogleWave、Google Buzz、Google+、Google Circle,但是都没能动摇Facebook的根基。  当Google在社交网络疲于奔命的时候,Microsoft实现了对Yahoo搜索业务的合并,并以巨大的投入开发自己的搜索引擎---Bing。Bing的出现,预示着某种更为近在眼前的威胁,以致于Google开始比对着Bing调整自己的产品设计(2015年,Microsoft在美国市场已经获得了超过30%的市场份额,这个数字计入了Yahoo的份额,因为后者的搜索业务是由Microsoft提供支持的)。  无可否认,Google仍然是这个时代最具创新精神的公司。但是一些最为核心的创新,比如Android、Youtube、无人驾驶汽车等都是肇始于公司外部,而广受欢迎的Gmail等产品也是在重重阻力下利用“20%时间”完成的。  Google从当初的“车库公司”成长为今日的“科技巨擘”,似乎也和早年的AT&T、Microsoft、Yahoo一样陷入了“成长的烦恼”,在新势力的冲击下,显露出落寞帝王的疲态。  10.Google的未来---让一切都回到最基础的Alphabet  2015年8月,Google宣布了公司架构的调整,新成立的Alphabet将成为Google现有组织、项目和业务的母集团。以广告为商业模式/盈利基础的成熟业务,包括Search、Android、YouTube、Apps、Maps和Ads被保留在Google旗下,而原本属于Google的诸多探索型业务则被划分到不同的实体继续推进---Calico,对抗衰老相关的疾病;Nest,研发智能家居相关的产品;Fiber,提供超高速的网络;GoogleX,专注具有重大突破意义的项目;Google Ventures和Google Capital则分别为大胆创新的初创公司和长期的科技趋势进行投资。  毫无疑问地,Google是开创搜索广告这个行业的先驱,并且它还将自己的势力延伸到了展示广告、视频广告甚至是音频广告等各个方面。很长的时间里,这家公司所需要考虑的就是如何提升自己的广告收入,因为即使是微小的策略改进,也能够带来数以亿计的收入---这就是Google的舒适区,就像Windows和Office是微软的舒适区一样(以微软为例,在很早之前公司内部就开展了各种各样的研究,指出云计算、移动化是未来的大势所趋,然而由于这种变革会在短期内极大地影响Office套装软件的营收,因而难以付诸实施,只能够缓中求变)。  在广告收入狂飙突进的同时,Google的商业创新和产品突破却陷入了困境---今日人们熟悉的伟大产品,包括Android、YouTube、无人汽车、Blogger全部是在公司外部诞生的......此外,Gmail这样的明星产品也是在“20%时间”里突破内部质疑开发出来的、Chrome几乎是挖角了Firefox的力量才研制而成、GoogleDocs中很多核心要素也来自于并购的外部创业公司......  更为有趣的是,正是那些被Google内部氛围逼走的人们创造了Twitter、Foursquare这样红极一时的产品...更不要提那些已经倒在半路的不可计数的内部创新项目,比如Orkut、GoogleReader、Google Health等。  这背后的原因或许就是LarryPage所说的“每天追逐广告收入”的心态。或许也正是出于对这些奇特现状的反思(以及华尔街的敦促),促使Google管理层作出如此奇特而又合理的改变,将赚钱的业务留给Google,并以此支撑更为重要的创新探索事业。  如果一家科技公司仅仅看着那些短期变现的领域,恐怕是很难真正走远的。如果我们能够沉下心来对比中美两国的互联网甚至是整个科技行业,就会发现:我们似乎正在朝着两个完全不同的方向加速前进。表面上看这是不同科技公司在个体层面的零散选择,但实际上这反映了两个国家在基础技术、高等教育、社会文化、法律监管、创新氛围甚至价值导向上的差异。  我们一直说,互联网行业是中国与世界差距最小的一个行业,甚至有人认为我们在互联网领域是超过美国的。既然如此,我觉得我们这些在互联网行业的人们是背负着一些使命的。时代将互联网的理念与技术赋予我们,并不是让我们在小圈子里独自热闹、捞钱的。在互联网热潮翻涌的时候,中国的传统产业正面临着生死大考---这对所有的互联网人来说既是巨大的挑战,也是巨大的机遇。在此,建议各位可以多多关注国外科技行业的动向,比如Google、Microsoft、IBM等。它们现在在做的很多事情,比如对于能源、健康、新材料甚至是空间科学等领域的探索,是我们中国的互联网公司还没有做的,这在很大程度上反映了这两个国家在技术与商业上的不同取向和未来。本文链接:

无论是产品经理还是项目经理,最讨厌的一个词汇就是项目延期,虽然在项目排期的时候,已经给自己预留了一定的时间(至于预留多少时间,公众号:chanpinliu880 里面有说),避免项目紧张,但是还是因为种种原因导致项目延期,项目延期不可怕,可怕的是没有对策,今天我们就讲讲产品经理面对项目延期时候的策略。  1、勾兑需求  遇到项目延期的时候,首先勾兑需,PRD评审的时候,相关方没有仔细听或者感觉自己听懂了,你也感觉自己讲明白了,然后他按照自己的想法去开发,导致南辕北辙。这个时候作为产品经理,就要召集大家开个会,重新勾兑一下需求,最好能让他们口述一遍,以达到双重确认。  2、文档/代码一致  程序员不求你做出惊天地、泣鬼神的产品,程序员只求你少改需求,但是在产品开发过程中,难免会改一些需求,这个时候你就需要把你的文档更改一下,不要口头沟通过就完事了,你这样就是在给自己挖坑,试想如果文档不改,测试怎么写测试用例?接你坑的产品经理如何梳理需求?现在想想之前每次和开发提改需求的时候,开发都会在电话中说一句,改的这一点一定要在文档同步一下,当时不以为然,现在深以为然。  版本的变动最好保持一致,最好有更新记录。  3、筛选需求  当项目延期的时候,考虑一下你这个版本的目的是什么,比如想要拉新,那就把不是拉新的功能砍掉,如果你的版本目的是用户体验优化,你最想让用户体验到的地方是什么?需求筛选完成以后,那就在现有的时间压力下,全力以赴完成必要的需求。  这里需要注意一些,如果你功能上有变动,你可以通过ui上展现一定的专业性和产品价值,弥补功能上的缺失。如下图,本来打算两套接口输出时间轴,但是由于需求上的理解不一致,导致后台开发人员只用了一套接口,这样就会产生多余的文案,而且后台也已经发版,没办法,只能通过ui上的优化,来显得自己专业一点。  4、了解原因  了解原因,才能对症下药。是不是你的技术门槛比较高,技术的前期调研花费了大量的时间、是不是技术对需求优先级没有掌握好,为了不重要的功能花费了大量的时间,是不是技术对功能理解有误,在错误的道路上花费了大量的时间,有些原因虽然不能立马解决,但是可以在项目总结的时候提出来,作为经验教训吸取。  还有一些是可以立即解决的,比如大家为了赶工期,长时间加班,导致士气低迷,这个时候就可以组织大家一起吃个饭,或者出去团建一下来提高士气,亦或是团队成员生活上出现了一些状况,你看看你能不能协助解决。  对于错误的原因最好罗列下来,总结会的时候给大家说说,以便吸取教训。  5、同步信息  不要瞒到最后一天,希望越大,失望越大,如果项目延期了,一定要提前跟大家同步信息,最重要的是让老板知道,不然你会死的很惨,发个邮件出来,把项目进度和延期的原因跟大家说清楚,并给大家一个新的排期,如果你能真诚的沟通,相信也会得到大家的谅解。  总结:如果你有好的应对项目延期的方法,欢迎加微信yw5201a1交流。本文链接:

这两天,因为知乎用户邓棵的一篇专栏《看完了张小龙的2359条饭否日记》,微信创始人张小龙的饭否账号突然就这么被扒了出来。这个是张小龙的饭否页面。  我也专门上了一下饭否,我是饭否很早很早的用户,我的第一条饭否是2009年6月。当时饭否上有不少产品牛人,但一直没听说张小龙在上面,王兴关注了700多人,我看也没关注张小龙的饭否账号@gzallen。  但张小龙是关注了王兴的,看来张小龙隐藏的够深。但是,张小龙已最新登陆了他的饭否并设置了隐私保护,已经看不到信息了。张小龙现在的饭否页面已经变成这样了。  张小龙还有一个神预测,他说:微博之后,将是推送。写于2012年3月5日。张小龙也做自我否定:一个被人预见必然会成功的产品,必然会是个失败的产品。  当然,张小龙这个账号更像自己与自己对话,所以很真实,也很袒露心声,更多是关于人性和产皮的思考。  我发现,张小龙也有自己的心魔,NB的张小龙也有自己做产品的痛苦。  比如,张小龙说:我在生活上不是一个有洁癖的人,但对待产品却分毫必究,介大概就是传说中的精神分裂吧。  张小龙最大的心魔应该是这句话:Think Different!(与众不同),这也是乔布斯的信条。张小龙说:ThinkDifferent!我经常用这句话来提醒自己,我没有乔老爷的才,一定不能因为要think different而走火入魔。  前几天,微信照片红包刷屏时,一个小米的人问我:张小龙团队是怎么脑洞大开想出这种产品的?  的确,微信在产品创新上,一是保持着很克制,一是保持着极致的Think Different。  “Think Different”其实也是所有产品人的心魔,一方面我们要Think Different,要打破常规;另一方面,ThinkDifferent意味未知的需求,意味新的品牌,意味着失败,我们也经常提醒自己,不要Think Different。    1、口碑!口碑!口碑!  张小龙:“互联网产品,好友是如何来的?必须是用户自己手把手拉来的。任何的批量好友导入,都是收效不大的。”  “互联网产品应该是由用户推动,而不是产品经理来推动。产品经理的作用只是找到四两拨千斤的地方稍微用点力。”  2、减法!减法!减法!  “你问我们和竞争对手比有什么区别,我说我们没有他们那些臃肿艳俗的部分。”  “大部分的所谓创新,都是把问题搞复杂化而已。”  3、凡是以KPI为目标的领导都是不合格的!  “整天将KPI挂在嘴上,以KPI为目标来工作的leader,都是不合格的,庸俗的,没有想法的,令人痛苦的,无法言语的。”  “同意。请各部门按此落实执行。转@和菜头公司里,凡是有老板参加的会议就拼命发言的人,凡是有抄送老板的邮件就拼命回复的人,直接炒掉根本不会影响任何业绩,而且团队的开心度上升了。”  痛苦才是所有创新的发动机。      gzallen是机器人。2010-12-15 16:27  我进到饭否就说饭否上该说的话,进到微博就说微博上该说的话,回到办公室就说办公室该说的话。我不敢说自己有想法了,想法全是环境催生出来的。2010-12-2715:11  我智商高的时候,情商就低。情商高的时候,智商就低。两个一样高的时候,我就双高了。2010-12-29 01:20  to be a better man 2011-01-21 17:50  这么多年了,我还在做通讯工具,这让我相信一个宿命,每一个不善沟通的孩子都有强大的帮助别人沟通的内在力量。2011-01-23 01:54  等我老了,我希望拥有leonard cohen的声音。2011-02-04 00:31  我为什么能起得这么早? 2011-02-18 10:30  哥喜欢的不是产品,是战争。2011-05-13 15:27  人要成功很难,比成功更难的是,知道自己的成功是偶然的。2011-05-13 15:28  Think Different!我经常用这句话来提醒自己,我没有乔老爷的才,一定不能因为要thinkdifferent而走火入魔。2011-08-25 23:27  面试产品经理,所有技能合格后,要问,你喜欢摇滚吗。回答否的,就算了。2011-09-14 14:51  我在生活上不是一个有洁癖的人,但对待产品却分毫必究,介大概就是传说中的精神分裂吧。2011-09-19 21:50  看到和菜头爆料腾讯,那个张什么龙貌似牛X闪闪啊,有空要去拜访一哈。2011-10-19 13:12  石头剪刀布是我的杀手锏。mark。2011-11-04 03:04  多少艰苦不可告人。2012-04-01 18:43   此恨绵绵有时尽,花开花谢无绝期。纯拼字。2010-12-19 01:04  古今多少事,尽付笑谈中。如今多少花,都在风雨中。2010-12-22 02:32  去年今日此门中,回眸一笑百媚生。拍照秘笈。2010-12-27 16:01  春花秋月有时了,冬虫夏草无尽时。2011-01-17 19:46  你强烈反对的,一定是你自己也拥有的。---艾伦仁波切。2010-11-28 02:02  距离就是,你发一条微博,这条微博要途经北上广,进出九九八十一台路由器,中间还要被拆包解包合并包,被两百个CPU进行过处理,再显示在我的电脑上。而你明明坐在离我几米的地方。2010-12-2215:54  古人爱月,今人爱日。古人借月抒情,今人日日抒怀。2010-12-23 18:24  需要多么强大的内心,才能看破红颜啊。2010-12-26 18:59  月亮代表我的心,意外怀孕怎么办?路边野花不要采,意外怀孕怎么办?怕什么戒律清规,意外怀孕怎么办?树上的鸟儿成双对,意外怀孕怎么办?2011-02-1301:25  更快,更高,更远。不是奥林匹克,是蚂蚱。2011-02-15 23:33  多情之人看到情薄,多事之人看到事多。2011-02-25 01:55  萌是第一生产力。2011-10-15 06:29   还是你们用户爽,哪里爽到哪里,苦的是做互联网的,要整天分析你们的阴暗心理好让你们更爽,还不能明说。2010-11-27 23:18  一个产品,要加多少的功能,才能成为一个垃圾产品啊!2010-11-27 23:24  如果说产品做的一切都在满足用户的虚荣,热闹,逃避,贪恋等,那么,大众同样都有受虐的心理,为什么不做一款产品去虐待他们? 2010-12-0600:47  网络尚未普及的时候,产品必须依靠功能多来取胜,并且产品是自成一体的。网络普及后,才催生出一种新的产品形态:产品极简,反而有利于在网络这个大生命体中自我繁衍,并且产品是面向连接的。2010-12-1516:03  好的网络产品,必然是无法预料其会不会成功的。成功的产品,刚好是“碰巧”成功了。但这个碰巧并不是创造者的运气,而是,这个产品刚好能在网络生命体中生存和繁殖。就像我们无法知道一个小孩为什么成长如此迅速一样,我们无法知道一个网络产品为什么会成功,即使做的人,也应该感谢主。2010-12-1516:06  一个被人预见必然会成功的产品,必然会是个失败的产品。成功的产品是不能预见的。至少,是不能被人所预见的。机器来预见还有可能。2010-12-1516:11  漂流瓶让我体会到群体的伟大:它的行为模式在我们的预想之外,我们自己也无法完全理解。如果非要分析,倾诉和期待回应(交友)还是第一位的。2010-12-1601:56  让人没有成就感的是,我们随便搞一个简单的游戏,比如扔石头看谁扔得远,都会参与者众。如果再辅以按省市区排名,就会火爆。2010-12-2314:35  互联网产品应该是由用户推动,而不是产品经理来推动。产品经理的作用只是找到四两拨千斤的地方稍微用点力。这方面,饭否给了个表率。这么久以来,他们只是添加了“测试版”三个字,其它什么都没变。对此,我很感动。2010-12-2518:14  流通正在取代内容本身,内容变得更小更方便传播。mp3取代唱片,微博取代书本,短信取代信件。我怀疑有一天,微小的内容也没有了,大家直接通过网络交换荷尔蒙。2010-12-2713:26  整天将KPI挂在嘴上,以KPI为目标来工作的leader,都是不合格的,庸俗的,没有想法的,令人痛苦的,无法言语的。2010-12-2715:27  同意。请各部门按此落实执行。转@和菜头公司里,凡是有老板参加的会议就拼命发言的人,凡是有抄送老板的邮件就拼命回复的人,直接炒掉根本不会影响任何业绩,而且团队的开心度上升了。2010-12-3117:19  你问我们和竞争对手比有什么区别,我说我们没有他们那些臃肿艳俗的部分。2011-01-02 15:20  如果有这样一个网站,号称数据放在月球,服务器放在卫星上,太阳能供电,永久运行,100年没问题。因此,你写的任何记录都会永久保存。不知道会不会很多人去用。2011-01-0419:31  每次看到我们产品中提示“xx操作已成功完成”“消息已成功发出”的“成功”二字,我就很头大,说了很多次还是出现,今天就下死命令产品中不可以再出现“成功”二字。我有文字洁癖,还是走火入魔了。“消息已成功发出”,搞得好像还有不成功发出的消息似的。2011-01-1715:28  从众多的kik模仿犯来看,国内基本没有从用户心理考虑产品的产品经理。除了模仿,他们的创新也是意淫。2011-01-17 17:42  心有千千结,每种结都是一个产品。关系千万重,每种关系都是一个产品。未来世界,应该是每个人都会做一个十个用户的产品的时代。2011-01-1812:41  在两列火车擦肩,就要相向而过的刹那,他和她掏出手机,挥舞,终于,他们交换了微x号码。广告就这么拍了。2011-02-17 00:52  互联网产品,好友是如何来的?必须是用户自己手把手拉来的。任何的批量好友导入,都是收效不大的。2011-05-18 03:12  互联网的最终目的,是让关系学见鬼去。2011-06-16 19:44  赞同。转@和菜头要提防那些Blog写得好的产品经理,因为在Blog上花的时间越多,在产品上花的时间就越少。原来还以为有例外,现在看起来无一例外。2011-08-0822:06  做产品,就是跟用户谈一场恋爱,否则只是一场商业交易而已。产品人是多么的博爱啊。2011-08-26 18:32  大部分的所谓创新,都是把问题搞复杂化而已。2011-11-07 03:48  人是环境的反应器。微博像是一个环境,但它不会主动刺激人,所以是个伪环境。到微博看东西是不人性的,哪有到环境里逛逛再决定做什么的,那不叫反应。而是当环境发生了点什么事情刺激到人了,人做出的行动才叫反应。所以,微博之后,将是推送。2012-03-0502:44  “微博让人变傻”。今天一起吃饭的朋友也这么说。其实微博本身不会这么厉害。2010-12-14 16:30  他人即地狱,那么,微博是地狱的复数。2010-12-15 16:27  微博是洪流,看似波澜壮阔,里面都是沙子。2010-12-16 13:21  微博是个穿衣服的地方,饭否是个脱衣服的地方。2011-01-06 12:44  开复竟然写了本《微博改变一切》的书。我很佩服他竟然能就微博写出那么厚一本书出来。2011-01-11 19:33  微博和饭否都是蒙太奇,但微博的镜头太过花哨和表演,饭否更纪实。2011-01-15 02:01  饭否上能看到很多真实的情绪外泄,不像微博都是围观别人的苦难和炫耀。2011-03-06 17:16  新浪错失了最好的一次机会,就是做微信类东西。2011-05-21 14:41  突然我明白了,那些微博上收听一个人还要弹个框的烂体验,真实意图是,提高用户的收听门槛,让用户以后逐渐畏惧收听,来保持timeline的清爽。2011-07-1818:28  其他每次看到知乎上人在讨论为什么启动画面是一个人顶个球,我就很乐。2011-09-20 18:08  人是环境的反应器。微博像是一个环境,但它不会主动刺激人,所以是个伪环境。到微博看东西是不人性的,哪有到环境里逛逛再决定做什么的,那不叫反应。而是当环境发生了点什么事情刺激到人了,人做出的行动才叫反应。所以,微博之后,将是推送。2012-03-0502:44本文链接:

看到微信要做搜索的新闻其实并不惊讶,毕竟近几个月来微信一直「小动作」不断, 3 月份微信指数推出之后,广告主在微信平台投放广告时就会问「你们有没有基于微信热词的广告报价啊」,似乎预示着一些零碎的出招结束之后,微信还是会踏入移动搜索领域。  动作很快, 4 月 24 日,搜狗发布公布 2017 年Q1 财报的同一天,腾讯的微信事业群内部架构作了一些调整,微信事业群下成立搜索应用部。负责微信的搜索业务、阅读推荐业务、AI技术研究及落地、微信数据平台建设和数据能力的应用。  腾讯内部的一封邮件对大家很关注的「搜索应用部」进行了解释,其中包括四个产品中心:  1、搜索产品中心,在充分运用微信数据能力的基础上,打造微信搜索服务及精准阅读推荐服务,由基础产品部下搜索产品中心整体平移而来。  2、广告用户技术中心,为微信广告业务建设完备的用户体验评价系统及对比试验系统,负责小程序及搜索、搜索生态的建设工作,由基础产品部下广告用户技术中心整体平移而来。  3、模式识别中心,负责语音识别、图像处理、对话机器人及自然语言处理等方向的技术研究及落地等工作,由技术架构下模式识别中心整体平移而来。  4、数据中心,负责微信数据平台的建设,为各相关业务提供用户画像及数据分析、数据挖掘能力的支持,由技术架构部下数据中心整体平移而来。  看到上面四块内容,有人说,此次架构调整标志着微信将搜索框正式上升至战略高度,而微信在移动搜索领域的野心也暴露无疑。  其实关于微信做搜索的消息从未停歇过,本文我们还是回到微信这个产品本身去聊聊布局搜索的一些可能性吧,欢迎大家留言讨论。  有节奏的上功能,况且同行也衬托的好  搜索入口统一,用户使用路径短,体验根据用户的需求慢慢增强。  微信在移动端的搜索没有一下子放个什么大招,基本是在根据产品的形态发展来逐步给搜索功能添砖加瓦的。  最初微信只是一个通讯工具的时候,搜索的基本是一些本地内容,比如通讯录好友、聊天记录收藏等。  在今年微信官方公布的一份《 2017 年微信用户&生态研究报告》里有这样一个数据:  截止到 2016 年 12 月,微信及WeChat合并月活跃用户数达8. 89 亿。  微信的好友规模调查显示,45%的用户微信关系超过 200 人。  这两个结果对比起来看基本能表明,满足了熟人关系链沟通之后,你的微信里「泛好友」越来越多了,用户关系链稳定之后,对朋友圈内容、公众号文章的消费也快速增长起来,微信在产品上也顺势提供了「朋友圈内容搜索」、「公众号账号、文章搜索」等功能。  微信顶部的一个搜索框是唯一的一个搜索入口,承载着最短的用户使用路径  当微信开拓线下场景,铺设小程序的时候,微信搜索开始支持小程序了。现在的微信搜索入口,还加入了小说、音乐、表情等垂直内容,对于靠吃微信红利的营销类用户来说,今年 3 月微信推出基于微信大数据的移动端指数“微信指数”,一时间刷爆朋友圈,也让人觉得微信搜索背后隐藏着搜索排名、关键词广告、竞价、广告展示、周边增值服务等巨大的商业价值。  从整个微信搜索的发展过程来看,每当用户因为满足不了需求咬牙切齿骂微信的时候,它总是能给你送上一点不大不小但确实能解决问题的功能,不免让人觉得,微信内部除了「用完即走」,是不是还有「吊你胃口」的产品哲学啊。  相反它的老对手百度在移动端的体验就比较尴尬了,光是「如何关闭手机端百度首页下的推荐?」这一需求,就有 60 多位知乎网友争相去提供解决方案。一个是用户盼着早点上功能,一个是用户迫不及待帮你砍功能,可以说是高下立判了。  且不说是因为微信占据了我们大部分的手机使用时间,如果微信能逐步提供一个干净的全网搜索结果(事实上 2015 年微信就对部分用户开放测试了站外搜索功能),作为用户,又有什么理由拒绝呢。  搜索即服务,微信手里的好牌越来越多  搜索引擎发展到一定阶段都会去扩展垂直内容、整合垂直资源。百度旗下就有百科、视频、文库、新闻等,视频服务有爱奇艺,O2O外卖服务有百度糯米,电影票有百度票务等等。  除搜索之外,百度在移动端提供的一些服务  搜狗在早期靠着输入法、浏览器和搜狗搜索“三驾马车”的绝杀战略风光无限,今年搜狗的Q1 财报公布了,营收方面,第一季度搜狗收入达到人民币11. 2 亿元,较上年同期增长16%,其中移动搜索收入占比72%。不过,再看看几乎同一时间发布的搜狐 2017 年Q1 财报,以美元计算的话,搜狗的营收则变成了1. 62 亿美元,同比增长10%,环比下降5%。  除了搜狗搜索,搜狗在移动端提供的一些服务  搜狗援引CTR数据认为,在PC、WAP、APP三端总覆盖人数,以及移动端月活是行业第二, 360 看到对这个排名想必肯定也不会答应。而且现在搜狗变成腾讯系搜索引擎,说不定未来还得面临来自微信搜索的内部竞争。  再看看微信呢,在腾讯的支撑下,可以说是一个风口上的服务品类都没落下。  共享经济:摩拜单车和滴滴出行  生活服务:美团外卖和大众点评  消费升级:京东优选和美丽说  内容时代:阅文集团、知乎、腾讯新闻、天天日报  微信钱包里的第三方服务未来会越来越多,逐步包揽我们生活里的一切消费需求。  订阅号提供信息,小程序提供服务,百度没做成的微信来做  移动端一个搜索入口,用户既能搜索到信息(订阅号提供),也能搜索到服务(小程序提供),这样的一个搜索形态可能是百度在移动端上想做而没做好的。  我们在《中国互联网的抑郁:抄与被抄都很痛》一文中提到过,移动互联网时代,一个完备的账户体系是不可或缺的资产,阿里的账户体系包含了你所有的金融生活,腾讯的账户体系中包含了你所有的社交关系。而百度呢,因为账号体系的薄弱带来的用户关系链缺失让它在日后的服务交易型业务中有些力不从心。  广告对于搜索引擎来说是一个不可或缺的盈利来源。百度搜索和微信搜索在广告方面代表着两种截然不同的方式,前者靠竞价,损害了用户体验和利益之后成了众矢之的,虽然在今日头条等一众产品的倒逼之下也做了信息流广告,但口碑这东西估计是看不到了。后者一开始就依靠用户的关系链做朋友圈的信息流广告,点赞、转发等用户行为给一些预算充足、体验良好的口碑广告带来了不少机会。  搜索推荐不分家,百度的账号体系薄弱带来的数据建模、用户画像等方面带来的影响也让他在和微信的对峙中处于下风。订阅号的内容通过朋友圈分发,大量的用户交互行为(转发、点赞、评论、打赏)都能成为一个搜索引擎中重要的排序因子。  面对日益壮大的微信,传统的互联网搜索引擎应该感到警惕了  这事儿在历史上已经上演过。  谷歌和必应就曾在搜索引擎里加上社交网络的信息来满足用户更多的需求。这里需要的了解的是,Google曾经的网页搜索排名会依靠 200 多种不同的因素来决定,比如PageRank(网页的权重)、Anchor text(超链接的文本内容)、HTML title (标签内容)等等。  我们可以假设这样一个场景,如果我在朋友圈发表了一条我很满意并且得了很多赞和评论的状态,我在微信公众号里发表了一篇我觉得质量很好的原创文章,那么即便我在微信的网页里有PageRank了,但我仍然希望能有一些SocialRank来增加一些内容的权重。  阅读数、点赞数、评论数、转载数都是很好的排序因子,百度想从网页收集这类信息就比较麻烦,还有一点就是公众号的原创识别,网页搜索做原创识别一直是个不小的难题。想象一下,如果你发布的一条内容它得到了更多的转发和点赞的话,在网页搜索里,你的这条内容将会有一个更大的权重。  「人」这个因素在互联网时代变得越发重要,这也是为什么面对日益壮大的Facebook,Google显得非常的忧伤。在国内其实也是一样的道理,如果我要搜索一些权威资料的话,传统的搜索引擎可能会给出更为准确的答案。但如果我想搜索身边发生的事情,想知道我的朋友们都在看什么玩什么,那么微信就更可能提供给我感兴趣的内容。  搜索2. 0 时代的PageRank在社交网络时代会演化成何种形态其实也蛮让人期待的。  互联网应该是开放的还是一个生态一个生态相互独立的?  互联网时代,封闭和开放是个永恒的命题。  如果未来微信搜索越做越大,它完全可以创造出一个独立于万维网之外的一个平行世界。这个平行时间里,你需要的优质信息公众号提供,你需要的娱乐社交朋友圈提供,你需要的生活服务第三方小程序提供,当他能满足你一切要求的时候,你还会怀念外面的世界么。  如果未来真的有两个世界,那么如何平衡两个世界之间的利益就只能交给张小龙和他的微信团队了。微信搜索在更好的广告模式、更高效率的内容分发以及更健康的搜索生态上仍然需要不断地改进和迭代。  所以,移动端搜索这场战役还远没有结束,PC端搜索群雄卡位割据的局面又出现了,我们仍然可以期待未来会有一个体验更好的中文搜索服务出现,到时候它是读作「微信搜索」还是「搜狗搜索」就显得没那么重要了。本文链接:

分类:职场

时间:2016-09-01 13:02:11