1.1. 前言  7月12号,吴昊所写的《互联网营销,到底要坑房地产多久?》一文激起热议,24小时业内阅读量近两万。  7月13号,成都坚果互动的刘瑞国发布了文章《【再撕】房地产互联网营销,真的然并卵了?》,与吴昊进行真枪实弹PK。  传统广告和互动广告的撕逼PK,就这样被二人就开启了。由于鄙人对传统广告的深恶痛绝,感觉不出来不撕逼一下,心痒手痒。鄙人不是刘瑞国,也不怎么推崇刘瑞国先生描述的互动营销。鄙人认为,刘说的只是真正互动营销的小儿科,按照年龄阶段划分,只能算是幼儿阶段;用中国革命阶段来对比,只能算是五四青年运动时代。鄙人来撕逼一下,希望能讲清楚一个道理:什么是互动营销的壮年阶段?什么是互动营销的社会主义?什么是真正的互动营销?  1.2. 从导流开始撕起  吴昊先生的导流理论,可谓十分精到,《互联网营销,到底要坑房地产多久?》的要义,大概为三点:“古今中外,一切生意的本质,就是导流——把人流引过来”;“当传统媒介崩溃,房地产导流十分的苦难”;“网推可以给房地产导流的话,石头会开花”。  在吴先生看来,传统媒介已然崩溃,房地产、综合体、城市导流遇到了巨大的难题,而互动媒体也是计无所出,束手无策,所以也是然并卵。  1.3. 首先谈谈城市综合体导流  吴先生说:综合体人流不足,苦逼导流。想了各种各样的方式方法,原话如下:  “1)、以前逛街土豪多,综合体愿意给LV1块钱租金,还补贴装修,现在文艺青年多,补贴就给了方所;  2)、综合体的电影院,团购价就白送一样,还不是吸引你去吃饭,买个袜子什么的;  3)、儿童游乐设备越来越多,为啥,吸引孩子不就是骗家长去消费啊?  4)、以前的综合体吃饭都在3-4楼,下一代的综合体,吃饭必须在第一楼的第一排,为啥?敢赌100块吗。”  话虽没有错,但是有些局部。说的要么是部分愚笨蠢综合体,要么是综合体的部分而不是体系全部。  1.4. 导流费力的综合体是愚笨蠢  1.4.1. 先看电影导流袜子  电影导流袜子这个事情,综合体也是没有想清楚。用看电影的折扣来补贴袜子,往往是看完了电影直接就走,到了综合体也没有买个袜子。不是不需要,而是袜子回家再买。为啥?网上买只要3分之一的钱,便宜啊!但也有新的问题。便宜就解决一切了吗?便宜就没有麻烦了吗?也不是。邮寄拿到的和看到的PS图像,往往落差巨大,所以网购退货率高,退单快递寄得满是心塞。  解决心塞问题也简单,综合体提供地方试一试,摸一摸就可以了。当好试衣间这个事情,聪明的综合体早就开始干了,只是愚笨蠢还在还怕,还在用电影为袜子导流。  聪明的综合体,已经开始向试衣间努力了,试衣间看上去对综合体不利,卖不了东西,实际不是这样,综合体最终还是得到了好处。电影导流袜子这个事情,就变成了电影导流试衣间。用户看完电影,试完衣服,还是回家买,这回不用退货心塞了。  1.4.2. 再看儿童导流大人  综合体儿童培训、游乐业态越搞越多,占得面积越来越大,租金越来越稀少。吸引了孩子的目的,着实是把家长骗来了,可想骗来消费,恐怕又要泡汤。守着孩子玩的家长,最终还是没有在综合体消费,这回也不回家上网,而是上手机淘宝、京东、唯品会了。为啥,因为京东送货快,淘宝价格还便宜,而且还有用户评价,被坑爹的网购事件已然不多了。  1.5. 再看文艺青年的补贴  文艺青年多,补贴个文艺青年休闲装逼场所这个事情,恐怕也是没有算明白。文艺青年在方所看书喝咖啡装高大上高逼格,目的是啥?无非找一个味道相投的异性。无论是文艺搭讪还是直接陌陌微信摇一摇,其结果是一样一样的。都是牵着温热的佳人手,吃个白菜价的团购大餐,看个吐血价的电影,然后回家啪啪啪去了。文艺青年们享受尽是综合体提供的各种吐血补贴,回家偷着乐。  1.6. 聪明综合导流深度互动  愚笨蠢的综合体经营困难,入不敷出。老旧的导流方式,光吃亏不占便宜。超市很早就理清楚这一套,超市往往大米亏本卖,用来导流,最终是骗用户购买高价的油柴盐酱醋茶,亏1赢n,值了。  这么简单的逻辑和算法,购物中心咋就不会?购物中心真的就那么愚笨蠢,问题绝对不是那么简单。要知道,综合体的信息流、商品流、现金流、结算流、各种流可比超市隐晦的多。往往要通过人流数据、支付数据、交互数据、运营数据、各种数据经过各种处理才能得到。啤酒和尿布的故事,对于超市来说是那么简单,对于综合体来说,复杂系数不知道上升了多少倍!  聪明的综合体解决导流难题,就是从互联网互动营销开始的。梳理纷繁复杂的导流,从用户类群、前期策划、活动预热、活动推广到后期分析,无不没有微博微信APP等互动营销工具大显身手。不服,看看大悦城,这就是聪明的综合体。不要用地段地段还是地段来吓我,地段好的综合体死掉的大把的是!互联网互动营销搞火了了大悦城,但其在互动营销道路上任然任重道远,只能说互动营销道路潜力无穷!  1.7. 别欺负房产互动营销年纪小  房产的互动营销,已经远远不是WEB1.0时代,将楼书放在互联网那么简单,这里先力挺一下成都坚果互动的刘瑞国,他在撕逼文章《【再撕】房地产互联网营销,真的然并卵了?》,对目前的互动营销进行了详细的简绍:  互联网以行业、代际、兴趣等组织起来的人群,可以更方便开发商去跨界更精准的获取目标客群,开发商只要岔开腿,到处插一脚,就可以以行业、代际、兴趣细分出来的人群来定制活动,一个与成都创业者组织跨界的H5的活动要约,周末几百组到访,这又是如何的然并卵呢?房地产一样可以做社群做客户粘性。房地产不是小米,房地产不是杜蕾斯,所以房地产无法做社群,我只想问一下买房者到底是不是用户?专业人的傲慢眼中,用户就是乌合之众,你日了用户的妈,别人还要叫你爹。在以各种互联网工具为社群建设中,如果在随时在线的客户沟通中,能够做到足够真诚,老业主的感受不是老带新的动力吗?  1.8. 互动营销还在“五四青年阶段”  互动营销将对房地产营销界进行革命,是一个过程,如果用中国革命阶段来对比,目前还只能算是五四青年运动时代。  第一个层面,从革命参与者来说。微信微博APP上各种活动的参与者,基本上是进步青年,广大的工人阶级的叔叔阿姨,正在进步青年们不断的宣传鼓舞带动之下,一步一步参与进来,但还不够深入。这是一个过程。革命,从来就没有一夜之间就搞定了的。何况是移动互联网革传统行业的命。虽然缓慢,但是这个互动营销的革命一定会成功,因为历史的潮流从来都不可逆转。  第二个层面,从互动营销的参与深度来说。目前的互动营销,主要处于卖房子的阶段。在项目定位、规划设计等前期阶段的参与功课做得不够不深。部分楼盘的成功证明,互动营销在房产开发过程中的环节前置,在房市遇冷的大环境中取得了令人震惊的销售成绩,难道不是互动营销的潜力所致吗?  1.9. 互动营销的群众路线  中国革命成功的关键是得到百姓拥护,是深入群众了解群众从群众中来到群众中去。微博微信APP的活动、策划、推广要从先进青年深入到百姓,我看也得方法也一样,也得深入群众了解群众从群众中来到群众中去。  如何深入群众?我们除了组织群众参与活动,也可以组织群众的生活,如果不知道怎么组织,可以学习美团大众点评这样的苏联大哥,他们都是深入群众生活的高手。他们的方法不一定能直接用,取其精华去其糟粕,和互动营销结合的起来,不就是房产特色的互动营销吗,和中国特色的社会主义道理是一样一样的。至于具体怎么深入群众,怎么做有房产特色的互动营销,正是鄙人研究的课题,有兴趣可以深入沟通。  如何了解群众?深入群众之后,可以收集各种群众数据,各种购买数据、支付数据、客服数据、社交数据、各种数据拿起来分析分析,群众的喜怒哀乐、富贵贫穷、志趣爱好不就了如指掌了。在投其所好、雪中送炭这个房子还怕卖不掉。  这就是,从群众中来到群众中去。请问,这么高大上的革命方法传统营销能搞定吗?  1.10. 打土豪,分田地  传统营销的一块机场广告牌,动不动就是一个月几十万几百万的,这完全就是一种土豪行为。在互动营销时代,这种土豪行为,可能就可以改改了,出于逼格的考虑如果不灭绝,也可以减少。  简单的想想,把这大把的雪花银子,放在群众身上,群众会满意不?再进一步,放在我们的目标客户的群众身上,范围缩小,群众得到的更多,群众就更爽了。打土豪,分田地,就是这么个道理。  1.11. 后记  为撕逼正名。撕逼如开卷,有益。能碰撞出灵感,撕清楚思路。“以前想红你得和导演睡觉,现在想红你就得和人撕逼”指的不是撕逼是撒泼,是属于找个名人一顿乱撕、一通乱咬的情况。如果硬是要简单的用“想红”二字粗俗概括专业领域的沟通、碰撞,那只能用“呵呵”两声回应了。服不服?不服来撕逼。本文链接:

坐在那全是老炮,一看股价全都山炮。   当阿里市值突破4700亿美元、超越亚马逊的时候,百度市值也达到了历史新高:900亿美金。几个月之前险些超越百度的京东,目前市值依旧停留在500亿美金+的段位。京东背后的大股东腾讯市值目前约为4200亿美元。AT市值持续走高,百度后面紧追。其他人还是其他人。  国庆长假前问一位独角兽公司创始人忙什么呢,他说在考虑拿A还是T的钱。我说市场正在回暖,不抓紧独立上市么?他回了一句:就算上了,市值也不一定比未上市的估值高。  想想真是大实话。除了BAT,再加上京东、网易、携程和微博,中国上市互联网公司目前没有一家市值过百亿美金的了,反倒是估值过百亿的有一大把:滴滴、小米、美团、今日头条以及蚂蚁金服、陆金所。  360、唯品会、美图都曾入选过百亿美金俱乐部,YY和陌陌一度很接近,但目前他们的市值都没有前面提到的几家独角兽估值高。聚美优品上市的时候,美团估值还没到30亿美金,今日头条还不到10亿,腾讯刚刚突破千亿美元大关。聚美优品市值最高时约60亿美金,今天只有不到4亿美金。  幸运的是,陈欧并不孤单。360、唯品会、猎豹、YY都经历了股价和市直的大起大落,尽管表现得并没有聚美那么夸张。  它们曾被视作中国互联网的第二梯队:在2010年移动互联网时代全面开启之后,在中国创投模式由to VC变成to AT之前,这些互联网老炮+新贵先后登陆资本市场。  它们有一个共同点,不管是天生的还是后天的,都具有显著的移动互联网色彩,因为在BAT尚未确立绝对统治之前,第二梯队被认为是中国互联网江湖的一股变量。  历史并不久远。360上市时,给华尔街的投名状是中国用户量第二的互联网公司;妖股唯品会一度让天猫很焦虑;猎豹撑起了中国互联网公司的出海大旗;雄心勃勃的庄辰超不得不向百度和携程低头;美图股价落下去的速度比起来还快;至于乐视,就像一个从市重点中学转到郊区技校的奇葩学渣。  很久以前,上市是中国互联网公司的成人礼,在赢家通吃的流量江湖里,谁先上市谁就等于上岸了。世纪佳缘上市的时候,谁会想到日后会被新三板上的百合网收购?简直等同于被一个自己当初看不上的人给掰弯了。高德、优酷上市之后先后被阿里收编,去哪儿跪倒在携程面前,途牛投靠了京东,而京东和58又拜了腾讯做干爹。合并同类项,首先合的是已上市的第二梯队。上岸之后先拜码头,没毛病。  唯品会市值最高时,约125亿美金,现在只有不到50亿美金。2014年,京东和阿里先后上市。京东上市时市值不到300亿美金,阿里上市时2300亿美金,如今二者市值都翻番。而过去三年,唯品会被蒸发了近80亿美金,聚美优品被蒸发了50亿美金。真金白银都哪去了?一目了然。  但一个有意思的现象是,第二梯队在股价和市值被华尔街鄙视的同时,每个季度、每个财年都是盈利的。聚美现在每年还有几千万刀的利润,陌陌甚至每个季度的利润都是几千万刀,比起那些靠烧钱续命的独角兽,本应该很滋润才对,但就是股价萎靡、市值萎缩。在华尔街眼里,这叫有钱赚、没未来。  比上不足,比下也不足。今日头条刚上线的时候,360市值正走在逼近百亿美金的康庄大道上。现在今日头条估值已经超过200亿美金,360又在走向逼近A股的康庄大道上。不能说现在360的价值比头条低多少,而是说,当第二梯队眼里只有前排BAT的时候,身后提刀的人并不认为自己天生属于第三梯队。张一鸣看到的不是周教主,而是周教主前面的Robin Li。  坐在那全是老炮,一看股价全都山炮。过去几年,第二梯队面临的最大挑战就是形势比人强,强到还没反应过来,别人已经上桌了,而且位置一上来就比你好。牌面越来越小,底牌越来越少,还留在桌上,但需要放手一搏。  前有狼,后有虎,这是第二梯队的现实处境。互联网的整体流量是稳定的,所以只要巨头的流量越来越多,留给第二梯队的生存空间就会越来越小。再加上一大批新晋独角兽的蚕食,每个季度财报上能有点油水就不错了。要么去寻找新的流量蓝海,要么去寻找弯道超车的历史机会,这是摆在第二梯队面前的唯二选择。  所以卖化妆品的陈欧要研究充电宝,做海外贸易的傅盛要搞AI,玩小视频的冯鑫要挺近TV和VR。可以肯定的是,即将加入第二梯队的王小川也不会再提什么三驾马车,因为华尔街不相信过去。  但第二梯队走到今天,确实不容易。王小川熬了多少年?冯鑫做了多少年?陈欧创造了最快上市纪录,但人家从高中就开始折腾创业了。每一步都算数。  做B2B的阿里,抓住了C2C的风口,赶走了易趣、镇住了亚马逊,从一种没有做成的电商模式跨到能够一家独大的电商模式。不是做淘宝的马云厉害,而是因为先有做黄页的马云。百度市值半年涨了几百亿美金,如果李彦宏真的只会卖药,那百度就早被京东超了。基因和传承太重要了,重要到所有新的利益集团其实都是来自旧的利益集团。  说第二梯队的日子不好过,不等于未上市的独角兽日子就好过,冷暖自知。最近几家排队赴美IPO的中国互联网公司,大部分属于在天朝一级市场搞不到钱、硬着头皮去忽悠美帝二级市场,和自知考不上国内名牌大学、很早就去美国读高中的二代没有本质差别。  但不是任何一家公司、任何一个创业者都有资格加入第二梯队,上市不等于上岸,上岸不等于上桌。爱护第二梯队,人人有责。本文链接:

小早说:在这里分享三种需求挖掘法。  三种需求挖掘法  很多产品经理会特别苦恼,用户明明就在街上、就在身边,但感觉总是把握不住用户的心理。有时聊到他们喜欢的,做出来他们反而不喜欢。有时以为他们不喜欢的,突然哪天就成了爆点。  在有些产品经理的说法里,对需求的把控是要有天赋的。这种天赋更像是「悟道」一样,总是能对用户的心理信手拈来,一拈一个准儿。这叫做对需求的 sense。  还有的产品经理,会认为用户的需求都是要用大规模的用户研究来获取的。这样的方式会像是工程师、数据专家和心理学家的领域范畴。大家通过一些固有的、科学的方法来得到定量以及定性的需求。  这几年比较流行的一种说法,是产品经理应当「顺势而为」,随便做一个 MVP 先扔到市场上看效果,关键在于判断用户使用产品的数据,然后得到一些迭代的指导,去慢慢演化。在大公司也有类似的工作方式,也就是常说到的 growth hacker,以数据指导产品设计。  我们可以把这三类分别叫做悟道法、用研法和增长法。  这三类方法究竟有无优劣之分呢?当然有。不过对他们的优劣比较的话,可以看出他们适合的场景究竟是怎样的。  首先,对悟道法来说,它强调的是我们要有洞察力,要能理解用户。用这套方法的话(只要能力充分),对需求的把控应该是非常强的。但相对而言,风险太大。  试想下,我们想象自己就是用户,即使想得再完善,都未必真的是用户所想。更不用说,有很多产品面向的都是无数大众,把控他们的想法是难上加难。  本质上来说,悟道法就是以「我们的人生经验」去判断用户。如果我们是建筑行业从事 50 年的老专家,我们去把控建筑行业用户的需求,可能真的是手到擒来。但要让我们一下搞明白二次元用户的需求,可能没多少人敢说自己有十年深厚的经验。所以这个方法跟我们的人生经验有关。  另外,作为产品设计者,确实存在一种说不太清的 sense,这个 sense 在一些公司被称为「快速转换成小白用户」或者「以小白用户角度去想事情」的能力。这样的能力,看似简单,但在我从业这些年的观察里,能做到的产品寥寥无几。大部分产品经理都只能看到表面,难以直指重心。  对年轻的产品经理,用悟道法去提炼需求是很危险的。这也是为什么我们常常听说有创业者仿照乔布斯的方法,想出新主意,说「这肯定有需求的」、「做出来用户肯定喜欢」,但最终效果不佳的原因。  其次,用户研究囊括了很多专业的、技术性的方法,这些方法大都已经有成型的、成体系的知识框架了。其中有很多方法,比如问卷调查、用户访谈,都已经融入到大大小小的公司之中。  对于用户量较大、用户群体复杂的产品,用户研究肯定是必备工具。在这种场景下,仅凭产品经理或者需求分析师去死磕是没意义的。  不过用户研究也有缺点。定量的研究会有数据上的陷阱和偏差,而定性的研究实际上又跟执行者的水平息息相关,也容易出现偏差。  最后,MVP 和 growth hacker 这些概念的火爆,是有其时代背景的。互联网产品的快速迭代提供了快速检验的可能。既然能低成本检验了,那在设计之前去花大量人力、物力钻研有什么意义?直接做就好了。  在迭代过程中不断发掘真实的需求,来优化产品,基本已经是现在产品设计的共识了。  关于这三种方法,可以看这张表:  这么看的话,大概也就清楚了——这三种方法并不是非此即彼的,而是要适当配合的。  所以最合适的关系应该是这样的:  我们通过个人的经验判断,得到基本的一些思路和想法,再去用相对严谨周密的用研方法确认,然后用 MVP 、黑客增长以及其它的实践方法做检验,从结果中再继续做判断……周而复始,也就以需求为轴,把整个迭代推动起来了。  在不同的产品和公司,这三者的形式可能各有区别,但都缺一不可。  比如,我见过有的朋友想做某个领域的产品,会不断去推演和琢磨用户可能有的需求,花很长时间去考虑需求的情况、以及如何满足。但却始终不去做确认,也不做验证,只是拿已有的这套东西,做出很完整的产品方案,直接丢给了某个外包团队开发了。这就相当于完全使用悟道法,不考虑用研,也不考虑迭代。  有家公司则不是这么做的。  他们先通过自己和身边一些朋友的生活工作中,发现了大家有云盘存储的需求(了解需求)。接下来,他们没有直接设计产品,而是把产品的主要特性制作成了一个广告视频,在网上投放,用户瞬间激增(验证需求)。最后,他们真的把产品做出来,在不断迭代后,大获成功(实践需求)。  这家公司就是著名的 Dropbox。  需求挖掘可以依照这样的路径,那每个步骤里我们应该做什么呢?  对于「悟道」,前面提到了,更多的是依据经验来判断。一个人能想到的需求、做出的判断,是跟他的视野有直接关系的。从这个方面说,并没有太好的速成途径,需要的是不断学习、不断了解。  不过在这过程中,对需求做初步判断还是有方法可循的。  悟道法:需求的初步判断  不管是从什么方法得到的需求,实际都是用户的一种属性,是想表达用户期望的一件具体的事情,因此它会有几点原则。  首先,需求一定要是确定的。  既然需求是由人产生的,那就的确有很多需求是不确定的、波动的、无法捉摸的。  最常见的大概就是人的感情(严格来说,人的情绪也是能在生理和神经机制上被描述的,但要想搞清楚仍然很难),尤其是爱情。  比如,有的朋友想要做恋爱培训的生意,他的确是情场高手,也熟知女性心理,这似乎是个好点子。不过,具体要满足什么需求呢?  市面上能够看到的教人追女生的、以及做 PUA 的各种产品,没有一个敢打包票说,可以满足一个男生追到某个特定女生的需求。为什么不能满足这样的需求?因为这个需求本身是无法确定的,对象女生的情绪、她的状态是无法把控的,这样的需求就不能构成产品的可行性。  所以我们看到,大部分这样的产品,都是从提高男生魅力、提高男生社交技巧这个角度出发的,这些都是可控的、确定的能满足的需求。  其次,需求一定是要客观存在的。  有很多朋友会强调说,「我认为这个需求肯定存在的,就算冒天下之大不韪我也要把产品做出来」。这样的话是没意义的,因为做产品就是为了给用户创造价值,要是当前无法确定用户真的有这样的需求、无法确定需求的客观存在,结果就只是自嗨而已了。  有几种情况下的需求不能算是客观存在的。  只是自己的主观臆断。是凭借自己的推理得到的,而不是通过个人体会和观察得到的。  是自己的特殊需求,不是别人的需求。只有自己期望用这样的产品,就像我在之前连载第 1 篇里提到的。  现象存在,但推理得到的需求有误。像现在胖子越来越多了,看似健身和减肥的需求也同比增长,可实际上这些胖子里有多少并不需要减肥,没有搞清楚。  有时,我们在设想需求上花的时间过少,导致我们没有去细想需求是不是客观的、真实的。我们基于一个错误的前提去继续做分析,自然就会得到错误的结论。  最后,需求是现象背后的原因、原理,而不是现象本身。我们只满足现象表现出的用户要求(want)并没有意义,我们要满足的是这背后的用户需求(need)。  那个经典的段落还是可以放在这里再讲一遍。  有一个小旅馆开在大学旁,老板每晚都会接待很多大学生情侣。这些大学生情侣来做什么大家可以想象到,只不过他们碍于面子,都隐晦地说是来上自习的。  老板看到了现象,的确是情侣会来上自习,于是得出了结论:要更好地满足他们上自习的需求。于是把小旅馆房间里的床铺搬走撤掉,把写字桌加宽加大,配上高级的台灯和座椅,试图更好地赢取大学生来上自习的市场。  结果呢?旅馆很快就关门大吉了。  这虽然是个段子,可是类似的尴尬故事在现实生活中仍然处处可见。  诺基亚当年嘲笑苹果的 iPhone 发布会,关键不在于他们高傲自大,而在于他们没有理解用户需求已经在发生转移了。  电话和短信作为功能手机的核心功能,在智能手机上只是配套功能而已。在这样的背景下,通话质量和稳定性、电池容量,甚至包括能不能砸核桃,都没那么重要了。  从表面上,手机还是那样的手机,但实际上,现在手机满足的完全是另外一些用户需求了。  再拿手机举个例子。  如果有一家叫凤梨的牌子,也做了一款手机,并且配置、体验样样都远超苹果,是不是就能替代苹果了呢?  我们要知道,有一批苹果用户,他们买手机并不是为了配置和体验(即使同时也获得了它们),他们只是为了彰显身份、提高自己社交的身份。对于他们来说,性价比再高的凤梨,都不会考虑的,除非凤梨能够替代苹果,成为精英人士们的标配。  总的来说,一定要满足这三个条件,我们才可以谈需求,才可以找到需求、悟到需求。  另外,在「悟道」的阶段,除了个人去反复在自己心里推演,我们常用的还有头脑风暴的方法。可以找了解背景的朋友,或者产品同事,一起集中讨论某个特定主题的需求,把需要考虑到的碎片化的信息尽量枚举完全。  在头脑风暴中,可能就用到比较流行的分析思路或者工具,比如:  思维导图  SWOT  时间推演  场景化故事  6W2H  用户画像  …  其中,亲和图(Affinity Diagram)可能是我认为比较有效果的呈现方法。亲和图看似很高端,实际也就是我们平时所用的在白板上罗列要素,去讨论相互关系的方法。亲和的意思是,我们根据所列内容的相似性去进行整理和归纳,以便形成结论。  总之,无论是用个人的思想实验,还是集体的头脑风暴,一定要用纸笔或者白板可视化地呈现,否则效果会大打折扣。  用研法:需求的检验措施  用户研究方法有多种多样。网上流传的一个汇总大概是这样的:  这些方法有定量的,也有定性的。有相对复杂的,也有很简单的。那这么多的方法,究竟该如何推进呢?哪些方法该用在哪些地方呢?  我们回到需求挖掘的本质上。需求挖掘的整个流程就是我们要对需求逐步把控,从「隐隐约约感到似乎有需求」到「完全搞清楚需求的细节」,是层次分明的。  刚才所说的三种方法的交替,实际就是「发现需求」、「验证需求」、「实践需求」的过程。在用户研究,也就是验证需求这一步内,我们也可以有这样的交替步骤。  观察法:知道可能想要什么  先说第一步。  我们是不是应该一开始就发问卷、做访谈,到处搜集信息?  当然可以,但是问卷里用哪些题目?访谈要问哪些事情?  举个例子。我们想做一个健身训练的产品,我们意识到现在社会消费升级、中产阶级和白领都对健身有了更强的需求,我们认为这方面是有很大市场的。可是我们如果即刻发问卷,问大家会不会用这样的产品、需不需要健身,对我们的需求分析是毫无意义的。因为我们并没有具体想了解的事情,得到那些粗略和模糊的回答也是毫无价值。  我们应该首先要做的,是先看目前大家健身方面的需求是怎样得到满足的。他们有多少人在健身房,他们都是怎么去健身的,他们健身的时间、流程大概是什么样的。另外,现在有多少健身房?健身器材的市场近几年发展如何?  再细致一点,我们还要观察每个人健身的痛点在哪里。是不是有经常加班、时间很紧张的状况?是不是很多人经常坚持不下去?他们的目的是希望减肥,还是希望更健康,或者是期待练出一排肌肉?  观察能够让我们知道,现在正在发生什么,知道用户可能想要什么。然后我们就可以对感兴趣的一些点,进行下一步的探究。  有的产品经理可能会觉得,这些判断岂不是很主观的?把这些所有可能存在的问题,包括提到的健身流程啊、健身的目的啊、痛点啊,都放在问卷里让大家填,不应该是更准确的吗?  这种想法过于理想化了。首先,一个问卷的问题类型,是越简单越好。通过观察,你可以了解健身相关的各种信息,就可以用选择题的形式来出问卷。如果是访谈,也能问得很精准。  换句话说,应该是信息了解得越多,出的问题就越准。如果你观察到大家健身的目的主要就是三种,几乎不存在第四种,那选择题就可以有四个选项。反之,你没有观察到这些信息,可能就需要让用户填空,或者提供很多想象的可能性,选择就不止四个了。  其次,观察得足够多,我们就能知道我们关心哪些问题。有很多问题在观察的时候都已经解决掉了,或者我们判断是不感兴趣的,对我们分析需求没有帮助的。这样在设计问卷和访谈的问题时,就能大大缩减数量,节省用户时间。  我们每个人都曾经填过问卷,有些人也接受过访谈或者街头调查。试想下,有一个产品希望你帮忙填写特别大部头的 100 题问卷,有填空、还有很多问答题,想问你关于某件事情方方面面的观点,和你只需要快速填写 10 个选择题,你更容易接受哪种?  观察法的形式也是多样的。可以直接到街头观察,或者有条件的话,邀请用户到某个观察室进行观察。具体要用哪种方式,是要根据产品而变化的。像我们如果做一个打车软件,那观察用户平时如何打车、叫车,就不能请他到室内了。而看一个用户平时是如何上网使用浏览器的,在室内观察并用电脑做记录则更加合适。  用这样的观察法我们能知道,现在用户是如何满足他们的需求的。  我们现今所做的需求几乎都是客观存在的,也就证明过去用户都有满足这方面需求的方法。虽然移动互联网带来了很多新的产品和功能,但本质上都是满足了已经存在人类社会很久的需求。像 BAT 分别满足的是信息获取、消费和社交的需求,只是相较过去的笨办法,它们更加有效、成本更低、体验更好。  有的产品经理会错以为需求都是产品创造的,既然以前没有这样的产品,那它横空出世大家都会喜欢。这显然没有道理。  因此,总结下来,我们在观察法这一步要做的事情就是:  知道用户现在是用什么办法满足我们设想的需求的  知道其整个流程和相关的状况  分析其中可能存在的问题、痛点等,为下一步做准备  调查法:知道真正想要什么  接下来就是耳熟能详的调查法了,其中最常见的是调查问卷。  在这一步,我们要做的主要是定量地验证一下发现的需求。  定量指的是要知道数量上的一些状况,包括但不限于:  目标用户不同属性的组成如何(男/女,高收入/低收入,年龄等)  用户目前用不同方式满足需求的比例是怎样的  用户在需求方面最关注的点有哪些  用户最不满意的地方(痛点)有哪些  以你想象的新的方式满足用户,有多少人能接受  …  这些是常规的几大方面,在具体操作中,也会有很大不同。  对调查法来说,由于大都是量化的数据,因此对数据采集、数据加工和数据分析都要时刻保持警惕。  以问卷调查为例,有些陷阱需要注意:  1. 对数据真实性警惕  如果是观察或者访谈,我们是能够直接了解用户当前的状态的,在判断信息时,我们会有所侧重(比如有的人表现得很随意、不用心,我们就不会太看重他的意见),而调查问卷这样我们无法直接接触用户的调查方法,我们就不知道那些信息是相对真实的、哪些是随便填写的。  因此,不管是投放的时候,还是收集结束要形成结论的时候,都要考虑,这些数据是不是真的有效。  2. 对问卷题目的误导性警惕  问卷题目的制作其实比很多人想象中要复杂得多,并不是想到什么问什么,就能得到真实的回答。  例如,有的学者曾经做过实验,「如果有人犯了 XXX 罪,你会杀死他吗?」和「如果有人犯了 XXX 罪,你会同意判他死刑吗?」看似是差不多的问题,但在调查结果上,却是天壤之别,结果几乎差了 4 倍多。  再比如,这两个问题「大家都说特朗普会是不靠谱的总统,你觉得是吗?」和「你认为特朗普会是靠谱的总统还是不靠谱的总统?」得到的结果也是截然不同的,前者会有强烈的暗示。  关于如何制作问卷方面的知识已经非常成熟了,有很多课程和书籍可以参考。  3. 对意料之外的影响因素警惕  对于大量分发的问卷,即使问卷题目没有问题,也会存在其它意料之外因素的影响,比如社会文化因素。  有的问卷是关于调查情趣用品使用情况的,那女性就普遍不太愿意填写,最终很容易得到男性使用情趣用品远多于女性的错误结论。  或者填写问卷的人是有另外的企图。像有的电商平台如果发问卷询问大家,怎样的折扣是大家能接受的,结论可能是 5 折才能接受,但实际上大家平均 8 折就会来购物了,只是都希望问卷的结果能影响电商平台多给优惠。  总的来说,在这一步要做的事情是:  定量地去看用户是否真正存在需求  验证之前观察和思考的结论是否正确  确保调查的准确性和真实性  焦点小组/访谈:知道为什么想要  需求分析在最后阶段,总是要跟用户见面、聊天的。如果哪个产品经理从来没有跟自己的用户说过一句话,那这样的产品经理是绝对没可能做出好产品的。  确认了需求真实存在、哪些需求是用户最关注的,我们实际是缩小了要考虑的需求范围。针对已经确认的这些,我们要把从广度的用研,转为深度的用研。  焦点小组是多人的形式,适合我们跟一些核心用户讨论拟定的关于需求、功能这样的主题。焦点小组需要专业的、能够有效引导大家的主持人,确保话题保持在预期的框架内,也确保能发掘出大家的真实想法。  至于为什么不直接用一对一访谈,是因为通过焦点小组我们可以再做一层过滤。在焦点小组这样的氛围中,我们能知道主要用户们之间的异同点。有分歧的可以继续探讨,对于大家一致认同的点,我们用访谈形式去继续深究。否则,因为访谈的对象数量毕竟有限,我们得到的信息仍然是有偏差的。  在焦点小组或者访谈的过程中,我们不仅要反复确认对方的需求,同时也要尽力发掘他们需求背后的本质。就像我们召集了一批希望健身的用户,我们要在这一步搞明白他们为什么需要健身,以及为什么存在那些痛点等等。  总的来说,大概就是这三类核心的用研方法,能够让我们对需求的认知由粗到细、由浅入深。  关于增长法和 MVP 等方法,已经是需求和设计强耦合的流程了,因此我们放在后面单独讨论。本文链接:

2008年我和几位新浪的同事创办开心网(北京开心人信息技术有限公司),到现在(2016年)我离开,一共八年,这是我对自己八年的总结和告别。其实我思想上的总结都还远没有完成,这篇文字总结就还更加缺乏章法,但是我昨天受到众多朋友的热情关心和关注,手机电量很快用光,特别是媒体朋友提出很多问题,只好现在仓促贸然发出了。也许再过几年,我能再做一个开心网总结2.0。开心网最辉煌的时候,已经被无数次解读(包括我自己的解读),我这里主要从不辉煌角度解读。2009年,很多人都认为开心网有机会成为一家超级互联网公司,但是令我愧对投资人与员工的是,开心网却从2010年就开始用户活跃度下滑,最后转型成为一家手机游戏公司,不再是一家平台公司,2015年开心人公司利润有大几千万,这是开心人们聪明和奋斗的结晶,但是确实离09年看到的“最好的可能”相去甚远。为什么?以下就讲一下,我看到的原因,但这肯定不是这个问题的最终答案,这只是我个人做的一个复盘,欢迎指正。先从人身上找原因,我个人的局限:我创业前没有全面统管过一条业务线,主要从事产品和技术管理工作,对于销售、市场、投融资、公司战略、公司治理、财务、法律,没有实际经验,有媒体评论说我“不够商务”。没有重点管理过非产品技术类人员,比如销售、市场、业务拓展,这些人员的管理与技术人员完全不同,对我来讲有一个学习过程。我喜欢给自己设定过高的目标。没有困难创造困难也要上。典型的工程师完美主义者天性,对于不熟悉的领域,条件不确定的事情偏保守。我本性情商很低,也不喜欢合作,更喜欢完全掌控地完成一件事,不喜欢谈判,不喜欢参加各种会议,也许我是轻度的“社交恐惧症”患者。再下来,是我对业务的思考。“假开心网”打败了真开心网吗?当然不。虽然我们遭受了很大的损失,几千万本来应该属于我们的用户被劫持走了,这件事的处理凸显了我在刚创办公司时候商业意识的不成熟,如果此事能够避免,我们应该能够有更多资源和时间,会对公司运营带来很大帮助。尽管如此,我们的主流用户群仍然用真正的开心网,在2011年我们终于迎来法庭最终判决,假开心网关闭。微博、微信的竞争是微博、微信打败了开心网吗?我的回答:不是。微博、微信的用户群和我们的用户群很相近,对我们有很大的影响。但是我们的用户活跃度下滑,是产品自身的特性和生命周期导致。微博、微信的出现加速了这个过程,但这不是根本原因。开放平台有朋友认为开心网推出开放平台比较晚而且开放也不够,并认为这是开心网用户活跃度下滑的主因。我的意见:批评得很对,但是我不认为这是根本原因。身处互联时代,我们应开放做企业,我们每一个人也都要持开放心态,如果开心网的开放平台建设好,对于开心网毫无疑问会有很大帮助,我们当年这方面动作确实慢了,但是开放平台对于留住用户也只能起到辅助作用。我认为,真正最重要的原因,有两个:1 偷菜停车,也有生命周期。社交游戏,和传统游戏看起来有很大不同,乐趣的核心点在“社交”,其实应该称作“游戏社交”可能更合适。其用户遍及男女老幼,因为是横空出世地完全创新,用户一开始得到全新的体验,乐趣极强黏性极强传播极快,但是终究也会有生命周期。最重要的是,这种社交游戏不像传统游戏,传统游戏可以不停地换新题材、新玩法,一直不停地做下去,而社交游戏的乐趣在于人和人的一种新形式的交互乐趣-善意的玩笑,这种善意的玩笑经历了几次改良创新-从朋友买卖到争车位到偷菜,人们对这种玩笑的笑感被用尽了。用户不是对一款社交游戏失去兴趣,是对所有社交游戏失去兴趣。2011年之后,市场上基本没有纯粹的社交游戏了,有的只是传统游戏加上社交元素。这是开心网第一个“命门”。之前也有不少人提到,大家给出的解决方案是,“你应该专心做社交”。这就要说下一个产品上的命门,这一个命门,我没有听别人讲过,是我自己的分析,对错与否,看官自己品鉴。2 熟人社交不是刚需,无法成为支撑一个产品的最大支柱。论据,除了我们自己一路运营的体会,还包括中国市场的客观状况,事实上,之前除了我们,还有很多家公司致力于“熟人社交”,但是现在基本都已经不是主流产品。我知道你要说,“微信”,解释是,微信的核心黏性是“通讯”,通讯毫无疑问是最刚的刚需,微信是在通讯这个刚需的支撑下,附属了朋友圈,也许用户花了很多时间在朋友圈,但是朋友圈不是核心黏性。微博?微博不是“熟人社交”,也许上面有熟人互粉,但那不是主流。陌陌?陌陌当然不是熟人啦,名字都写了。最后你要说“facebook”,对不起,我不生活在美国,对于美国的社交产品我没有足够的发言权,但是中美两国互联网发展这么多年的历史已经表明,两个国家的互联网产品不是一一对应的关系,关于这一点,我们有很多的经验教训,试举一例,中国市场的农场游戏,社交因素体现在“偷菜”,这也是重要的核心乐趣,但是美国facebook 上面最火的农场游戏,社交体现在“帮忙和分享”,我们后来又推出了一系列社交游戏,体现这种“帮忙和分享”,用户的热度远不及“买朋友做奴隶”、 “贴条”,和“偷菜”。再详细讲一下,我们对于“熟人社交”的体会过程。事实上,开心网刚发布的时候,是一个熟人社交网站,我们一开始就想做一个“好玩”的网站,有一些好玩的小应用,但是没有社交游戏。我找了新浪很多同事来,大家一开始对这种体验很享受,新浪各种新老同事在开心网会师了,甚至有人“说程炳皓真奇怪,他从新浪辞职,却出去后给新浪做了个内部网”,但是一段时间后,活跃度开始下降,感觉是“大家没得聊了”,在各种探索中,我们注意到,我们开发的一些好玩的小应用,比如“动TA一下”“朋友印象”等,用户相对更喜欢。我们就越发沿着这种“好玩”的思路做,直到“朋友买卖”,这应该是中国第一个社交游戏,用户立刻蜂拥而上,我们知道“这回对了”,于是全力开发这种好玩互动的社交游戏,后来表现最好的有“争车位”、“偷菜”,但是其实我们做的远不止这几个。在09年偷菜热潮中,我们也担心社交游戏的生命周期问题,所以我们一只手做新的社交游戏,另一只手想引导用户去社交。虽然有很多用户是为偷菜而来,但是北京、特别是上海的很多核心用户是有明显的社交行为,我们开发的非游戏应用“转贴”也成功吸引了很多原本只偷菜的用户。但是随着偷菜等游戏的活跃度下滑,用户社交的活跃度也下滑。我的体会是,用户上开心网主要目的是偷菜,上来后,因为我们在feed 流里面强推社交信息(照片、日记等),用户也被朋友的照片日记吸引,去参与评论。但是,当用户已经不想去偷菜的时候,一个人的熟人朋友数目有限,产生的内容和互动数量也越来越少。当时主要还是电脑上网,用户开始缺乏动力去频繁打开开心网去查看是否有朋友的新消息。更加剧这一情况的因素有:老朋友在网上刚见到的惊喜也已经过去,不在一起工作生活的朋友缺乏持久的话题,同事和上司的存在又有一种无形的限制。这可能就是开心网的另一个“命门”。综上,如果以上分析成立,那么虽然开心网2008-2009年如烈火烹油,红得发紫,但其实产品上潜藏着巨大危机,而且微博已经在抢我们的用户,那时也刚刚开始移动互联网,用户在未来几年全都要换成移动设备,他在PC上使用的网站不一定延续到手机上,所以留给我们的时间并不多,我们必须要有更多的创新,而且要快,一刻也不能停留。但这是现在从上帝视角看过去的结论,在各种事情纵横交错之时,我们当年没有看这么清晰,而且,我们犯了“成功者的错误”,这些错误其实我自己创业前经常批评别人,但是轮到自己,一点没有进步。成功者的错误心态:上帝之选。做为成功者,我们总是愿意相信自己一定会成功,而友商,一定会失败。我们不愿意真正相信自己的成功其实无比脆弱,随时有可能失败。但是诺基亚从极盛到售出只有不到5年时间,市场、政府、以及我们自身,都随时可能发生我们根本无法预测的变化。说白了,我们在情势好的时候,弥漫着骄傲情绪,情势差的时候,又迅速转成抓狂情绪。成功者的错误方法:路径依赖。成功本来有无数偶然因素,但是我们当年没有认识到这个,我们开始总结,给自己总结了很多光辉的理论,然后说,我们今后就还坚持这么干,扩大战果。“学我者生,似我者死”,更何况是学自己。一件事做对了,应该忘记它往前看。再回头一看,就已经不是了。成功者的错误逻辑:因为我是。。。所以做。。。我们就要。。。这貌似和亚里士多德三段论一样完美。我们做了很多新产品,都不脱离“社交”,甚至很多都是“熟人社交”。其实,身处这个剧变的时代,每隔2-3年一小变,每隔3-5年infrastructure 就全变了,自己之前成功与否,自己是沿着什么路径做的,以及自己打下的那一亩三分地,相比外界,就变得不重要。成功者的错误心态:一定要超越自己。一家从高峰开始下滑的公司,背了一个巨大的包袱,过去的成功,可能转化为负资产。一方面,每天都是用户活跃度下滑,每天都有挫败感,士气低落,另一方面,又容易产生“你们看我再憋个大招”这种心态,失去了平常心。所以,一家曾经成功又走下坡的公司,要再起飞,非常的难。有一段时间,我们的一位友商,经常在市场上散布“从来没有起来又下去的公司,再起来过,所以,开心网肯定完蛋了”,说得是有道理的。现在重新以上帝视角审视2010年之后,开心人这家公司,该怎么做呢?我们本来有可能抓住哪些机会呢?1 利用人气的聚集和熟人网络关系,做通讯功能。最好能与微软达成合作,掌控MSN,获得独立开发运营MSN 的权利。--当然与微软达成这样的合作难度非常大。实际情况:与MSN好像有过接触,记不清了。2010年开发IM,因为对手非常强大(你懂的),所以产品负责人对产品要求很高,没有完成。之后发现Kik,马上推出了我们的类似产品“飞豆”。结局?产品当然有巨大需求,只是赢的是微信。2 扩展开心网的熟人社交圈子,发展出类似微博的功能。或者,在微博早期与之整合。实际情况:我们很早就看到Twitter的价值,但我们也看到这个模式的风险,归结到“成功者心态”,我们一开始不想冒风险。看到新浪微博做起来,对我们造成威胁,我们马上在10年做了一个微博,但刚发布就因为一些外部原因下线了。在新浪微博早期谈过整合,但是我们团队的心态还是认为“我能”,所以没有达成。3 做“交友”、或“兴趣社交”,比如:知乎模式,在开心网内部,或者独立产品,用开心网的人气培养。实际情况:做过一个产品算是兴趣社交,失败。现在回想是执行中的问题。4 大力投入移动互联网,学习市场已有的成功模式,用开心网的既有流量和人气强推。实际情况:12年才开始做与开心网无关的移动互联网新产品,而且主要是从社交概念出发,做创新产品。每个产品,从产品实现的各个环节看,水平都很高,但是均失败,可能还是失败在定位、概念。创新的风险是极高的,社交的概念其实不必坚守。5 做网页游戏研发。在社交游戏团队基础上,分出团队做网页游戏业务,成立独立公司,使团队运作灵活也更好地激励,一开始背靠开心网平台支持,渐渐独立发展。实际情况:没有做。6 拓展海外市场。无论是开心网平台、社交游戏、网页游戏,都适合拓展海外市场。也应该成立独立公司运作。实际情况:做了一段时间,进展不好,刚好其它项目缺人。。。7 早日上市,这是一把双刃剑,但是上市后,可以获得更大的资源去拓展。实际情况:一开始是想“大牛叉公司都是不急于上市,整天说上市多Low啊,能上市而不上市多特么酷啊,所以我们一定也是不着急上市”,后来公司准备上市的进程中,用户活跃度下滑,券商建议暂停就一直停了下去。8 做真正的“开心农场”,与有线下能力的公司合作。实际情况:没有做。当时想的是“不熟不做”、“专注”,做不好伤害品牌,这件事与我们用户活跃度的下降又没有关系。。。以上有很多问题,都是被流行概念所害,教条主义害死人,尽信书不如无书,归根到底还是怪自己没有经验,更不够有勇气直面自己内心去取得答案,向外界求安全是最不安全的。我们本来有无数机会可以得到好得多的结果,但是我没有,实在愧对开心人同事们,愧对投资人。2010年到2011年,我们做了什么呢?一只手,继续做社交游戏,希望新的游戏能再创辉煌,做得效果比较好的游戏有:超级大亨、开心餐厅、开心庄园、开心城市、开心人生。。。但是与偷菜相比都不可同日而语。另一只手,做创新应用及平台。除了上面提到的,还有:团购,从那时过来的公司,谁没有做过团购呢,我们做了3个月,看到开始烧钱大战,我中止了。O2O 应用,后开发中止。想基于开心网发展出垂直应用,做了开心宝宝和一对儿(男女朋友社交),均失败。集品,模仿 Pinterest的图片收集社交。美刻,模仿 Path的私密社交。以上两个产品都是模仿美国的最新出现的社交产品,不光是我们失败了,其它模仿者也没有大成功,当然模仿Pinterest 界面的有两家后来很成功,但是他们都是做了中国式创新的,他们的皮是Pinterest,但内里不是。而我们只是简单粗暴地模仿,这表明我们当时已经很着急,这两个产品是11年下半年之后的事情。直到11年底,我们觉得手游市场会起来,虽然当时还有很多行业中声音认为手游不赚钱,但我们觉得这可能是下一个"Big Thing"。虽然我自己之前没有做过网游,甚至我没有真正地玩过网游,但是我心高气傲,觉得自己学习能力超强,而且我刚工作玩“挖金子”、“俄罗斯方块”的时候,我也很喜欢玩啊。所以我想没关系,我很快就能设计出好游戏来。同时,这个时候,我们的心态已经到了谷底,无产者失去的已经只是锁链了,好处是我们摆脱了那些成功者的错误心态和方法,从零开始,我逐步把公司主要力量都转去手游,赌了!但是我又碰到新的问题,大半年后我只能承认,我无法热爱网游,我无法象很多人那样真心享受平行世界的乐趣,也自然无法成为一个优秀的游戏设计师。这种情况下,12年13年是我非常艰苦的两年,直到13年下半年,我终于逐步看到钱的曙光。我们终于在手游海外市场,占住了一席之地。2015年游戏获得大几千万的利润,我也终于可以退出让专业的游戏人去掌控公司了。为何有这样的反转,我只能说,这是一个奇迹,是我们团队的奋斗和运气,不管你信不信,反正我信了。我要再多说一下团队,我们本来拥有一支优秀的团队,在公司快速发展的时候,团队心态积极向上,但是在开心网用户下滑的过程中,暴露出了我在团队建设中本来存在的问题。系统论中有一个结论:全体大于局部之和。但其实,优秀的团队,应该远大于个人能力之和。而我之前,过于关注个人能力,忽视团队因素,忽视平台对个人能力发挥的影响。所以,很多同事,他们满怀期望,本来应该在开心网发挥他们的聪明才智,最后失望而去。再加上,我们从最开始的社交网络业务转到手游业务,有很多老同事不想从事新业务,也都纷纷离开了。此刻也只能是,再说一声,抱歉。08、09年开心网振翅高飞,10、11年徘徊求索,12、13年向死求生,14、15年终于上岸。写到这里,回想这当中许多年,自己犹如孤身站在一处悬崖上,前后左右天上地下均无出路,只能心中默念蒋百里先生为另一场八年抗争写下的名言“胜也罢,败也罢,就是不要同他讲和!”本文链接:

欧洲杯刚刚结束,星站TV凭借旗下的IP节目《大球小珠》又怒刷了一次存在感。他们和百度独家合作,节目上线8期,已有八千多万观看量。邦哥此前见到星站TV 创始人朱峰(她也是《大球小珠》主持人,节目中的名字是珠元宝)时,她就预计欧洲杯结束会有累计2亿的播放关注。果不其然。  首先,邦哥还是要来和大家说说星站TV。其成立于2015年3月,同年拿到了泽厚资本的天使轮融资,2016年1月完成A轮融资,投资方是经纬创投和德同资本。  在创业成立星站TV之前,创始人朱峰就已经凭借视频节目《大球小珠》成为了小有名气的自媒体人。朱峰毕业于清华新闻传播学院,毕业前通过《大球小珠》被广泛认识之后,她开始对新媒体有了新的认识。“我喜欢新媒体给我带来的创意空间。那个时候也感受到这个新的传播形式可能还未真正爆发,所以值得一试。”打定主意创业的珠元宝后来结识了从香港投行回来的星站TV CEO艾伦,两人一拍即合,一个负责公司运营,一个负责内容把控。  星站TV创始人朱峰  从为企业孵化自媒体到共同孵化IP  15年星站TV成立之初,邦哥和朱峰聊过一次,那时候星站TV的网站还未上线,但是他们的目标是做“视频自媒体孵化平台”。其实,邦哥感觉那个阶段星站TV其实更像一个传媒公司,他们与企业合作,为企业量身策划、制作系列视频节目,并找到核心受众进行推广。  说白了,从企业的角度来讲,星站TV是给他们培养了一个网红自媒体。而从自媒体人的角度来讲,加入星站TV除了有固定的节目和曝光频次,更重要的是企业为他们节目的专业度提供了保障。像当时的《宅妈妈开课啦》节目,早期为合作的母婴创业公司带来了 2 万个注册用户,可同时因为有了企业的参与,节目的丰富度和专业都有了保障。  因此朱峰一直对外表示:“我们要做成视频自媒体里的京东。不是一定是要做爆款,但是能让所有非爆款都能很好的生存。按照我们的流程走下来,即使再不济,也能得到一定关注度、转化量。”当时,他们不需要旗下的自媒体人爆红,但是需要足够多的内容创作者为企业的需求生产内容。  近期当邦哥再次采访朱峰时,她说星站TV终于把之前商业逻辑中想不明白的事情摸索通了。之前他们是为企业免费服务,主打互联网特性。但现在,她提到了广告,不避讳付费,还说到了时下视频领域炙手可热的IP概念。  “和企业共同养成IP,这是一件很新的事情,企业现在还在接受过程中。”朱峰表示。  她向邦哥介绍,之前他们的内容多是PGC,例如公开课、纪录片、脱口秀、真人秀等,现在他们则是以动画片、剧情片,类似friends这种小情景剧为主。朱峰说如今制作复杂程度更高、故事性更强了,“这种内容模式往未来看最重要的一点是,是真正意义上在做内容和广告深度结合的事情。围绕生活消费主体的内容集合做品牌深化。”我们的联合出品方等于做了一个非常深度的植入。  深度植入却不等同于广告  朱峰告诉邦哥他们的片子和广告片有两个重大的区别:  第一、他们的片子是给C端看的,合作方和他们不是甲乙方关系。不同于传统企业出钱广告公司做片子的模式,星站TV也拥有部分版权,所以这种利益共享的方式,必然会让两方都基于C端的喜好和需求来做。这样片子的品质有了较大的保障。  第二、可以植入广告。朱峰说他们的片子有影视作品的特性在里面,可以植入广告,而且可以找几个非竞品一起做植入,共同分成。  第三、片子最后能IP化。朱峰认为,想要有IP化,必须有观影习惯。想要观影习惯,所以必须是系列片。“单片是不可能产生观影习惯的。我们看国外一些拍得特别好的广告,但你不可能主动去把这个广告拍好几次吧?国内的广告就更差了。”星站认为未来的广告是跟内容深度结合的,对于品牌广告的非受众来说,“它就是个内容好看的片子。”  目前,星站TV的片子时长大多在5-8分钟。而对于片子的IP分成,星站占70%左右。  流水线的高效生产方式  朱峰介绍星站TV现在的生产模式类似于梦工厂,出新片前他们会立项,立项时会找企业合作方,做一个premier一般是几集或者一个season,然后会基于市场的回馈,来确定要不要做后续的投入。“拉用户入伙,以明星企业作为切入点共同开发行业产品。针对行业形成解决方案。”朱峰说没有哪家内容制作公司比企业更了解用户。  星站TV的不少内容基于垂直领域,而企业合作方对于这个领域内的用户画像、热门痛点、用户的需求等等会给出重要的素材,然后星战TV的编剧和策划再将此编进片子里。也就是说两者利用联合出品的模式在生产影视作品的前期,首先做了重要的风控,这样每个片子的投入自然会大大降低。  相比于前期,现在星站TV的盈利模式扩大了一些,除了以往的贴片广告、流量分成、现阶段还增加了企业付费、IP分成。采访中,朱峰向创业邦透露,他们的B轮融资正在进行中。而她也从一个刚入创投圈不谙世事的毕业生,变成了开始思索长尾商业模式和布局的创业者。本文链接:

分类:职场

时间:2016-05-11 06:26:10